"L'emmerdeur": Emmanuel Mignot, fondateur de Teletech International

C’est l’histoire d’un passionné, d’un visionnaire qui a désiré, comme un autre E.M, bousculer... le secteur des centres d’appels et promouvoir le télétravail. Mais « Parce que je le veux » ne suffit pas toujours. A-t-il seulement énoncé, sous cette forme, son désir, tenace et incontestable, à la relecture du nombre de projets qu’il aura initiés ? Le temps a passé, pas son attachement à Dijon, aux promenades. C’est avec le parcours d’un emmerdeur qu’on débute la rubrique télétravail qui prendra place dans chaque numéro d’En-Contact, désormais.

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On sait l’histoire capricieuse, prompte à reléguer dans l’ombre certains rêveurs ou visionnaires pour qui il s’en est fallu d’un cheveu de pragmatisme ou de stratégie afin d’attirer à eux la lumière des projecteurs. C’est un peu le cas d’Emmanuel Mignot, pionnier dans le domaine des centres d’appels dans les années 80 et de la dématérialisation du travail en général qu’il promouvait en lançant son propre titre de presse en 1995, Télétravail Magazine. En jetant un regard rétrospectif sur sa carrière, force est de constater la clairvoyance de celui qui dit de lui-même, « J’ai toujours été vu comme un emmerdeur dans ce milieu. »

De Burroughs à Multicontact.

Insouciance de la jeunesse, il oublie de s’inscrire en classe préparatoires et quitte Dijon pour intégrer l’IPAG, une école de gestion pour « fils à papas » à l’époque, dixit l’intéressé. Il la complète par un DEA de marketing. Papa est chirurgien et maman femme au foyer et aucun des deux n’a la fibre entrepreneuriale et aventurière qui caractérise Emmanuel Mignot, avec son lot de presque réussites et de quasi-échecs. Ce serait trop simple si on savait de quel côté tombait la pièce. A l’école, une formation en informatique, deux heures en tout et pour tout dans l’ensemble du cursus, suffit à lui mettre la puce à l’oreille, « pour moi ça avait été une espèce de choc, je me suis dit si on ne se forme pas à ça, on ne pourra pas gérer des entreprises. » C’est cette conviction qui le conduit chez Burroughs, deuxième leader mondial en informatique, qui propose une formation de trois mois en la matière. Il pense y rester un an, il y passera cinq années. C’est alors qu’il veut revenir à ses premières amours, ou armes, le marketing. L’entrée dans le secteur du télémarketing se fait par un heureux hasard que l’anglais désigne de ce mot à la mode de « serendipity ». En consultant les Pages Jaunes à Dijon, Emmanuel Mignot tombe sur une annonce : « et sur une boîte qui s’appelle PNP marketing.

Je téléphone, je dis que j’aimerais faire du marketing. La personne au bout du fil me dit qu’il n’en fait pas. Je lui demande pourquoi ils s’appellent PNP marketing alors, il me répond : parce que ça sonne bien mais nous, on est une agence de pub. Et donc le type me dit, en revanche, ça m’intéresserait d’être partenaire avec quelqu’un comme vous à 50-50 dans quelque chose de nouveau qui s’appelle le marketing. C’est lui qui me donne l’idée, et le marketing, c’est vraiment ce qui m’intéresse avec les notions de dynamique, de terrain, de commercial. Et puis j’ai rajouté la dose d’informatique. Il m’a aussi donné un deuxième conseil : il ne faut pas démarrer tout seul quand on n’y connaît rien. On va essayer d’aller dans un salon professionnel, tu fais le tour des leaders et tu proposes de leur offrir 10% des parts pour qu’ils te mettent le pied à l’étrier. Je vais sur le stand de Teleperformance, personne, sur le stand de Phone Marketing, Caïazzo n’était pas là ; je me rends alors sur le stand de Sophie de Menthon, qui me reçoit et me dit, d’accord si c’est gratuit, et en échange de 10% des parts, elle m’a formé une journée et puis c’était parti. »

Young & Rubicam, l’amour et le divorce. 

Peu importe qu’Emmanuel soit sans un sou, hébergé par un ami, l’aventure Multicontact est lancée, dans « un marché en décollage vertical qui me correspondait à 100% ». Elle dure une dizaine d’années, semée de quelques épisodes rocambolesques. Emmanuel Mignot rentre chez Young & Rubicam qui rachète 66% de l’entreprise, « Young & Rubicam voulait se diversifier et couvrir tous les sujets de la communication : pub, marketing direct, promotion des ventes. Le télémarketing leur paraissait intéressant. Donc ils ont investi. Mais, quelques années après, le directeur général a été mis à la porte du jour au lendemain, à l’américaine. Il y avait un type à la place qui m’a dit, le télémarketing ça me sort par les yeux donc je déconsolide : le mois prochain tu n’es plus là. On fait une réunion et bye bye. La négo a duré dix-neuf heures, je n’ai jamais fait une réunion aussi longue de ma vie et j’ai racheté ma boîte dans d’excellentes conditions – l’une des meilleures affaires que j’ai faites dans ma vie. » En fait, Young & Rubicam lui offre de l’argent pour récupérer son entreprise. La société considérait alors avec circonspection les initiatives de ce jeune loup qui n’a pas froid aux yeux : Mignot avait gagné à l’esbroufe le télé-achat avec Pierre Bellemare : « Or je n’avais pas de place à l’époque, j’étais allé voir les patrons de Young & Rubicam, et leur avais dit que je venais de gagner ce marché, façon La Vérité Si Je Mens, en racontant que j’avais tout ce qu’il fallait et que je savais faire tout ça par cœur ; il fallait démarrer quinze jours plus tard. Je n’avais ni logiciel, ni salle, pas de collaborateurs, je n’avais rien ! Je suis donc allé les voir en leur disant qu’il me fallait un endroit pour y mettre une centaine de gus. Je n’avais pas de lignes. Ils me rient au nez en disant, mais on n’a même pas de quoi trouver un bureau pour une assistante donc tu peux toujours te gratter, jamais tu n’auras ça. »

« Ce que vous avez fait, on ne l’oubliera jamais » Pierre Bellemare.

« En explorant les bâtiments à Boulogne-Billancourt, je trouve au deuxième sous-sol, à côté des garages, une salle énorme où étaient stockées toutes les archives car les agences de pub avaient l’obligation de conserver les archives pendant un temps infini. Sans le dire à personne, je fais tout déblayer par une société de conteneurs et installer mes cabines là-dedans. Je soudoie le gars de la technique – le fameux Gégé de 99 francs de Beigbeder – pour qu’il me crée une bretelle sur le central téléphonique, je crée mes cent lignes là-dessous et je recrute des gars qui arrivent au deuxième sous-sol dans le noir, tout ça en quinze jours. Mon objectif était surtout que Bellemare et ses associés ne voient rien avant qu’on ait démarré parce qu’ils auraient eu le choc de leur vie. Et j’ai réussi à faire en sorte qu’ils ne viennent que le jour du lancement. Quand ils sont arrivés en bas, ils sont tombés sur ce tableau. Bellemare a mis son beau manteau bleu marine sur une cloison en plâtre qui n’était même pas encore peinte, il l’a retrouvé tout blanc. Il m’a dit quelques années plus tard, ce que vous nous avez fait là, on ne l’oubliera jamais, c’était incroyable. »

Au standard, c’est la folie. Le coup de bluff a marché au-delà des espérances, à coups de bouts de ficelle et de système D et lui permet après la 5, de récupérer le Télé-Achats de M6, puis celui de TF1, ce qui d’ailleurs contribuera un peu plus tard à l’arrêt brutal des collaborations. La logique fait parfois défaut dans les affaires : E.M l’apprend à ses dépens quand il suggère de créer une place de marché afin d’éviter à ses téléactrices de traverser Paris pendant le laps de temps limité correspondant aux horaires de diffusion de l’émission. L’idée tombe sous le sens mais se heurte à la « guerre féroce que se mènent les patrons des Télé-Achats ». Naïf, Mignot, pas assez politique ? C’est la grande question qu’inspire une trajectoire où la capacité à sentir l’esprit du temps et un certain talent pour l’improvisation n’ont pas toujours suffi : “J’ai été le pionnier de l’informatisation des centres de télémarketing. Quand on a monté le Télé-Achat, on s’est malheureusement heurté à des problèmes de compétence. On ne savait pas trop développer tout ça. Un copain de l’époque, qui avait une SSII, m’a prêté un gars qui m’a développé les solutions, et que j’ai fini par recruter. Il est devenu mon DSI pendant vingt ans. Le problème c’est que Plenty, le logiciel qu’on utilisait, fonctionnait avec des solutions monoposte ; alors il a fallu qu’on développe quantité de petites astuces où avec des disquettes, on passait pour récupérer les commandes dans chaque poste. C’était vraiment la bite et le couteau, quoi. ». Puis survient la revente à France Télécom, qui rencontre quelques problèmes pour gérer une filière qui s’appelait TéléActions (du groupe Bernard Julhiet) qui «dysfonctionnait copieusement», et propose à Mignot de la fusionner avec Multicontact en lui en offrant la présidence. « Ils avaient dès le départ l’idée de se restructurer pour s’en débarrasser. » L’année d’après, c’est la revente du solde des parts à France Telecom. 

Le village mort et désert qui donne l’idée des centres d’appels à la campagne. 

C’est une sorte d’épiphanie, éprouvée au cours d’une promenade avec sa femme, un passe-temps de toujours qui sera à l’origine de Teletech: « on est tombé à dix kilomètres de Dijon sur un village mort. Plus personne, comme s’il avait été aspergé de napalm. Impeccable, tout bien peint, les volets, tout ça, pimpant, le petit pont, la rivière... Mais pas une âme qui vive là-dedans. Et on s’est dit qu’il fallait vraiment faire quelque chose pour le milieu rural. » Cette solution, ce sera les call centers, à taille humaine et à la campagne. La place ne manque pas, les locaux seront peu chers en location, le turn-over moins significatif que dans les villes et l’emploi peut être combiné par exemple avec celui d’agriculteur. A l’évidence, c’est une ambition qu’on pourrait qualifier de philanthropique qui se penche sur le berceau Teletech et que Mignot résume de la sorte : « C’était à mon avis assez vertueux et l’idée me plaisait de créer de l’emploi en milieu rural. C’était pour l’activité plus adapté que d’aller en créer dans le 9-3. Ça a d’ailleurs fait l’objet d’un reportage qui est passé sur Arte, L’Homme numérique. » Quelques entreprises, telle MAAF Assurances, montent dans ce train qui file à toute berzingue mais ils sont peu à l’époque à voir la portée de l’innovation. Les centres d’appels sont encore considérés comme des objets volants non identifiés : « je me rappelle l’inauguration de notre centre de Toucy. Henri de Raincourt, Président du Conseil Général de l’Yonne, observe les collaborateurs. Au bout d’un moment, il se penche vers moi et me demande « quand est-ce qu’ils commencent à travailler ? ». Avec les casques, il n’y avait quasiment pas de bruit. Alors que, dans le coin, ils nous appelaient l’usine à téléphones. » Campus, le centre d’Expérience Client de Dijon fera plus tard office de vitrine prometteuse pour les treize émissaires de la SNCF, dépêchés sur place et immédiatement convaincus par la solution de knowledge management, qui est l’un des gros chevaux de bataille de Teletech : « J’ai très vite compris que la gestion de la connaissance est le cœur du sujet dans les call centers. Et la connaissance, ce ne sont pas des fichiers avec questions-réponses. C’est bien plus sophistiqué, c’est vraiment l’intelligence artificielle. Donc on avait développé un super moteur avec des spécialistes en interne, dans notre SSII, et on s’est dit qu’on allait le leur montrer. » 

Le maire ne sait pas qui, de Chirac ou de Balladur, va gagner.

La frénésie de projets charrie son lot d’échecs et de déceptions, dans lesquels la frilosité et la versatilité des hommes politiques ont joué, sans doute, un rôle non-négligeable. La première affaire qui capote survient à Billière, à côté de Pau, où le maire de la ville, vice-président du conseil régional d’Aquitaine, ambitieux, a le malheur d’être balladurien tandis que Chirac et Balladur se livrent à une lutte âpre pour les présidentielles : « Il pense que Chirac va gagner ; il ne sait pas ce qui va se passer, il ne sait pas qui pourrait le bouffer et lui faire la peau. Tétanisé, il ne décide plus rien. Plus de son, plus d’image et le projet qui aurait dû se faire ne se fait pas. » A Tauxigny, près de Tours, l’histoire se répète : « On travaille dessus deux ans et demi, ça va jusqu’à la construction. La ville prend en charge, nous fait un crédit-bail, tout se passe vraiment très bien. Et puis au moment de signer, c’est mon copain Roger Lei, qui était chez Cofinoga à l’époque, qui passe par là et rafle gentiment l’affaire en disant, moi je vous donne 5 euros de plus le m2 à la location » 

Au Maroc, le premier call center francophone offshore. 

Plus frustrant encore, le projet pharaonique de premier call-center off-shore francophone, au Maroc. E.M. a sur- monté embûches et obstacles qu’un tel contexte ne manquait pas de provoquer à l’époque. L’acquisition d’un terrain de 45 hectares au bord de l’océan, appartenant à 700 copropriétaires, se conclut finalement en un claquement de doigts après des mois consacrés à trouver le bon interlocuteur : « on a finalement serré la main d’un type qui est arrivé en pick-up avec un chapeau de cow-boy ; sur un parking, on s’est engagés à recruter localement en contrepartie, et c’était fait ! ». L’accord, indispensable, de 5 ministres est obtenu pour boucler la joint-venture avec Maroc Telecom, dont doivent rendre compte les bulletins officiels. « On signe la joint-venture en août 2000 en grande pompe. En octobre, le président de Maroc Telecom passe à Paris, et m’invite à prendre un petit déjeuner avec lui au Plaza Athénée. Entre deux biscottes, il m’annonce qu’il ne va pas mener à bien le projet, parce qu’il vient d’être racheté par Vivendi et que ça ne les intéresse pas. Je te passe la déception, mais plutôt que de tout laisser tomber, j’ai décidé de monter un centre seul, beaucoup plus petit, 1 600m2 quand même, mais pas les 9 bâtiments de 4 000 m2 qui étaient prévus. On a tout de même été les premiers à monter un off shore francophone. A l’époque, les concurrents se moquaient en disant que les conseillers ne feraient pas la différence entre la rue de Versailles à Paris et la rue de Paris à Versailles. Qu’est-ce que je l’ai entendue celle-là ! » 

Du crédit-bail et de ses inconvénients. 

Lorsque l’histoire se répète, qu’à l’hôtel du Succès et de la Reconnaissance, on ne trouve jamais une chambre pour vous, n’est-ce pas que vous êtes pour quelque chose dans cette discrimination ? Souvent visionnaire, avant-gardiste, E.M. aura, comme l’a dit plus tard un de ses proches collaborateurs, souffert d’une distorsion : il y a le Teletech que vous avez dans la tête et le vrai Teletech, celui d’aujourd’hui, qui existe en vrai.

N'as-tu pas été trop gourmand à l’époque ? Visionnaire mais trop pressant auprès des collectivités que tu emmenais à chaque projet avec toi ?

Emmanuel Mignot : Tu as raison, même si pour eux le risque était en réalité très faible dans la mesure où ce que je leur demandais consistait me faire un crédit-bail municipal. Bien sûr il leur fallait financer un bâtiment qui ne leur servait à rien. A Dijon, il s’est agi de l’ancienne usine Amora. Mais si ça se passait mal, ils avaient le bâtiment et moi zéro. Le crédit-bail a ceci de particulier qu’on est propriétaire quand on a payé le dernier loyer. En contre-partie, je ne leur demandais rien sur tous les autres postes. A Dijon, ont circulé quantité de rumeurs selon lesquelles le projet avait coûté très cher à beaucoup de monde. La vérité est que nous étions sur un crédit-bail. Même motif, même punition. On a fait 80 réunions avec les architectes et on a payé de notre personne pour quelque chose qui, à la fin, ne m’appartient pas. Ils m’avaient fait des promesses de prise en charge de la formation initiale du personnel, et finalement ils ne m’ont pas donné grand-chose. Ils s’agissaient de projets innovants, qui pouvaient faire peur aux élus. Ils ne savaient pas s’ils pourraient reconditionner les bâtiments si ça capotait. C’étaient des très grandes salles avec bureaux autour. Rien qui n’empêchait qu’on recloisonne derrière. Je ne crois pas avoir été gourmand. Quand je regarde ce que j’ai coûté aux collectivités, en 23 ans de carrière, ce n’est vraiment rien. Le projet de Dijon sortira finalement de terre mais ne trouvera finalement pas suffisamment de clients pour que Teletech passe le cap attendu et soit en mesure d’assumer ses promesses de croissance. L’objectif a été alors de céder avec le moins de casse possible. J’ai travaillé avec le repreneur Finare, le groupe d’assurance, afin qu’ils reprennent à peu près 95% du personnel et tous les sites, à part le siège à Dijon. A l’arrivée, j’ai touché zéro. Ça a été un moment assez brutal dans ma vie, la cession a eu lieu le jour même de mes 60 ans.

Pourquoi ne pas avoir levé des fonds plus tôt ?

D’abord ce n’était pas dans ma culture, je n’avais jamais été formé à ça. Et puis Teletech était à l’époque le prestataire le plus rentable avec 11,5 % de résultat net. J’avais une religion : tout doit rester dans la boîte, tout réinvestir dans la boîte. Au plus haut, Teletech a fait 20 millions de chiffre d’affaires, mais on n’était pas assez gros pour peser vraiment. Ma vision de la qualité, aurait peut-être pu se propager davantage si j’avais été numéro deux ou numéro trois de mon marché. Mes concurrents ne sont pas rentrés dans cette démarche, et ont plutôt fait le choix du taylorisme à fond.

N’as-tu pas souffert d’un manque de contrepouvoirs ? Une étape de croissance a-t-elle été loupée à un moment ?

J’ai très souvent cherché à avoir des associés. Mais je pense qu’il vaut mieux démarrer dans ce cas avec quelqu’un, dès la création. Ce n’est pas facile de faire arriver un associé au milieu quand on n’a jamais eu l’habitude. Et les gens que j’ai pu approcher ne voyaient pas où ils trouveraient leur place ; il est vrai que Teletech était une boîte assez personnifiée. Les gens me disaient, dont des collaborateurs parmi les plus proches : « en fait il y a deux boites, le vrai Teletech et celui que vous avez dans la tête. » Moi, je ne pensais pas au Teletech du moment, sinon je ne servais à rien, mais au Teletech de dans cinq ans ou dix ans. Le problème c’est que l’opérationnel m’ennuyait assez vite, alors, quand quelque chose marchait, il fallait que je fasse quelque chose de nouveau. Mes collaborateurs, eux, auraient bien aimé souffler de temps en temps. Et quand je me suis lancé dans l’idée de lever des fonds, c’était trop tard. La boîte était trop atypique pour attirer des investisseurs : beaucoup de centres alors qu’il n’en aurait fallu qu’un, des outils logiciels développés en interne...

Télétravail Magazine, une autre excellente idée en avance sur son temps. Tu engages un rédacteur en chef, expérimenté. Qu’est-ce qui fait que ça ne marche pas ?

On n’a pas trouvé notre public publicitaire car on visait trois cibles à la fois : les télétravailleurs, les territoires et les entreprises. Et les annonceurs ne s’y retrouvaient pas et nous disaient en gros : lorsque je vous confie cent euros en publicité, il n’y en a que trente qui me servent. Et donc ça n’a pas vraiment décollé, même si le journal avait plutôt trouvé son lectorat. On a participé aux travaux de la Commission Européenne sur tous ces sujets. On a monté un partenariat avec l’ANPE comme on appelait ça à l’époque, créé une petite cellule de conseil aux entreprises et aux territoires pour les entreprises qui voulaient se lancer dans le télétravail. Le fond était là, les sujets rédactionnels, mais pas la pub.

Lire ci-contre le parcours résumé de l’aventure Teletech International. La suite dans le prochain numéro d’En-Contact.

Jalons :

1983 : Création d’une première entreprise de télémarketing Multicontact, à Dijon.

1985 : J’ai créé un GIE (RDV) qui a compté 23 agences indépendantes dans toute la France.

1987 : Revente à l’agence de marketing Young & Rubicam qui voulait se diversifier dans le marketing direct.
1989 : Lancement des plates-formes de Télé-Achats avec Pierre Bellemare et Roland Kluger, puis pour M6 et TF1.
1990 : Rachat de l’entreprise à Young & Rubicam.
1991 : Revente partielle à France Telecom en 1991, en conservant la présidence de la filiale constituée de leur filiale, de Télé-Action (Groupe Bernard Julhiet) et de Multi-contact. Et 34% de l’ensemble.

1992 : Revente à France Télécom du solde de SES parts.
1993 : Lancement de Teletech International en août 1993 avec l’idée d’une plate-forme en milieu rural. Échec d’un projet à Pau (l’élu s’empêtre dans l’élection présidentielle entre Chirac et Balladur, et suspend tout).

1994 : Implantation à Toucy dans l’Yonne. Création d’une SSII interne pour développer toutes nos solutions techniques, y compris notre IPBX.
1995 : Création de Télétravail Magazine.
1996 : Création du Salon du Télétravail, Porte de Versailles
1996 : Rachat d’une structure d’EDF, à Saint Affrique, devenue filiale dédiée au Knowledge Management, au groupware.

1999 : Lancement de nouvelles filiales à Laval, avec François Daubert. Lancement d’une plate-forme en Ardèche. Échec d’un projet à Tauxigny à côté de Tours (raflé par Cofinoga). Lancement du syndicat professionnel Tenor Call Center
1999 : Abandon de l’entrée en Bourse.
2000 : Échec d’un méga projet à Rabat en, joint-venture avec Maroc Telecom. Mais lancement d’une implantation en propre.
2001 : Rachat de Stracom à Rennes.
2002 : Échec d’un projet à côté de Grenoble. Lancement du réseau Nest Call Center (France, Italie, Espagne, Maroc), centré Europe du Sud.

2002 : Rachat de DICC (filiale de D Interactive) à la barre du TC de Nanterre. Liquidation de cette filiale de Boulogne quelques années après.
2007 : Création du wiki CherClient.
2008 : Création de CherClient.tv qui publie des interviews de leaders de la relation clients.
2008 : Lancement du projet Teletech Campus en 2008. Finalisation d’un accord avec Dijon pour la reprise des locaux d’Amora en 2010. Ouverture mai 2012. Retard de 16 mois sur le planning initial.

2010 : Création d’une SSII dédiée à la connexion Call Center–site web. Eb-Lab.

2011 : Création du prix Open to Dialog
2012 : Création de l’European Social Label Institute.
2013 : Trophée du Mieux-Vivre en Entreprise.
2014 : Création d’une structure dédiée au Recours contre Tiers Responsable, aboutissement de notre activité dans l’assurance et la santé.
2015 : Création de la Fondation Morvan Terre de Vie.
2016 : Cession au groupe d’assurances Finare.

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