Hipto soutient la 1ère Coupe Francophone de télévente

Des paies généreuses (jusqu'à 100 000 dollars par an) et des avantages salariaux permettaient, en 2009, au prestataire en BPO et télévente américain iQor de concurrencer les centres d’appels de l’offshore. Convaincus que le métier de télévendeur n'est pas considéré ou encore apprécié comme il le devrait, que la rémunération proposée et obtenue n'est pas le seul facteur de fidélisation de ces employés très recherchés les deux fondateurs de Hipto, spécialiste de la génération de leads, ont décidé de soutenir la CFT, la Coupe Francophone de Télévente. 

La première édition se tiendra au printemps 2023 et réunira des équipes issues de centres de contacts internalisés et outsourcés. Kilian Le Menestrel et Léo Hauet ont débuté leur carrière au Maroc, en expérimentant chez Comdata de nouvelles façons de générer des leads et de les transformer par téléphone, dans l'assurance pour chiens et chats. "Un acteur important de ce marché est venu nous proposer d'être le partenaire de référence de cette compétition, qui va ressembler à un Top Chef du Télémarketing, nous avons dit banco, à condition que la Coupe accueille des équipes francophones de tous les pays où travaillent des télévendeurs " ont précisé les deux entrepreneurs. 

Plus d'informations sur la 1ère édition de cette épreuve  dans le Bottin du service et de l'expérience client, publié début Septembre 2022. Les épreuves éliminatoires se tiendront à Abbeville, Noyelles-sous-Lens et Bordeaux pour la France et au Maroc pour les équipes venant des pays nearshore. 

Des télévendeurs payés 100 000 dollars par an. 

Par Vivek Wadhwa, Business Week, 25 Aout 2009

J’avais écrit une chronique il y a quelques semaines, sur le « smallsourcing », qui traitait de la compétition entre les travailleurs américains pour les emplois que les PME n’ont pas choisi de faire sous-traiter à l’étranger. Parmi ceux-ci figurent des emplois dans des secteurs où, selon les prophètes de malheur, les Etats-Unis n’ont aucune chance de soutenir la concurrence, comme les technologies de l’information, le développement de sites Internet et le design. Le fait que les travailleurs américains peuvent être compétitifs dans ces secteurs souligne ma conviction selon laquelle la main d’œuvre d’une nation peut être plus compétitive dans d’autres secteurs qu’on le croit généralement.
Ces quatre dernières années, les salariés d’iQor ont ainsi recommandé plus de 7 000 candidats à leurs RH et la société a déboursé plus d’un million de dollars en primes de recommandation. Oui, les délocalisations vont se poursuivre et la mondialisation va changer le paysage économique global. Mais les Etats-Unis sont loin d’être sans ressources. Avec des process intelligents et des incitations appropriées, les entreprises américaines peuvent maintenir leurs emplois ici, en Amérique, et le faire d’une telle manière qu’aussi bien l’employeur que les salariés en bénéficient.

Ils gèrent de grands noms

Prenons l’exemple d’iQor, un call center et un centre de Business Process Outsourcing basé à Columbus, dans l’Ohio, dont le chiffre d’affaires a progressé de 40 % sur les quatre dernières années. Il y est parvenu principalement en développant ses activités aux Etats-Unis. iQor assure à ses salariés une mutuelle universelle, des salaires et des primes 50 % plus élevées que la moyenne du secteur.
Parmi les services d’iQor figurent le CRM et d’autres tâches accomplies en call center. La société s’occupe aussi de services financiers et de tâches spécifiques pour tel ou tel secteur. iQor a parmi ses clients des grands noms de la finance, des médias et des télécoms dont Capital One, la BBC, DirecTV et MetroPCS Communications.
La gestion du back-office de ce type de sociétés implique un travail largement déconsidéré aux Etats-Unis et vu comme générant faible salaire, faible valeur et faible estime de soi. Une quantité significative de ces emplois a été délocalisée en Inde et dans d’autres pays. Il est vrai que certaines sociétés comme Dell ont rapatrié leurs call centers suite aux réclamations de leurs clients. Mais la plupart des call centers et des prestataires de BPO, sauf dans quelques secteurs extrêmement spécialisés, ont rapidement quitté le sol des Etats-Unis.

Ils empochent 100 000 dollars par an
iQor, est lui présent dans douze sites sur les Etats-Unis qui emploient près de la moitié de ses 11 000 salariés, parmi lesquelles des villes aussi typiquement américaines que Columbus, Buffalo et Greensboro en Caroline du Nord. Des sites existent également au Canada, en Inde, aux Philippines et en Grande-Bretagne.
Les meilleurs des téléconseillers d’iQor de niveau 1 gagnent plus de 100 000 dollars par an – non ce n’est pas une faute de frappe. Ces quatre dernières années, iQor a créé près de 3 000 emplois aux Etats-Unis, qui sont ainsi devenus le pays avec la plus forte croissance au point de vue de l’emploi pour la société. Le PDG d’iQor, Vikas Kapoor est descendu dans la mine d’un secteur méprisé pour en ressortir de l’or.
Plusieurs leçons peuvent être tirées de l’approche de Kapoor. Tout d’abord, les salaires élevés dans l’entreprise expliquent en partie pourquoi le taux de turnover n’y est que de 45 %, moins de la moitié de la moyenne du secteur. Pour s’assurer que les salariés ne considèrent pas un emploi chez iQor comme un cul de sac, la société crée des plans de carrière qui mettent clairement en valeur un parcours de promotion interne. iQor promeut régulièrement des téléconseillers en superviseurs ou en managers. Et contrairement à nombre de ses concurrents, et de plus en plus d’entreprises américaines en général, iQor offre à tous ses employés une bonne mutuelle et des avantages salariaux généreux.

Ils investissent aussi dans la technologie
En d’autres termes, iQor investit dans ses ressources humaines plutôt que de les considérer comme des Kleenex interchangeables. L’entreprise récompense l’ancienneté et cherche à promouvoir en interne, comme le font les sociétés avec une forte culture d’entreprise. Oui, iQor attend un investissement élevé de la part de ses employés. Mais ils ne semblent pas s’en émouvoir. Si c’était le cas, ils ne traîneraient pas dans l’entreprise. Il n’y a rien de bien révolutionnaire. Des dizaines d’études ont montré que surpayer ses ressources est un des ingrédients-clefs pour maintenir une forte croissance du chiffre d’affaires.
Ceci dit, mieux payer les gens et leur dessiner des plans de carrière ne suffit pas à rendre iQor compétitif face à d’autres sociétés dans un secteur où la main d’œuvre est généralement peu onéreuse. iQor investit également dans la technologie qui rend ses salariés plus efficaces, en utilisant par exemple la « virtualisation » qui leur permet de prendre le contrôle de n’importe quel logiciel utilisé par le client.
Kapoor a aussi embauché un économiste et un psychologue afin d’élaborer un test d’évaluation et d’aptitudes pour recruter les meilleurs candidats. Les salariés employés par ce système se sont avérés 50 % plus efficaces sur les appels clients que leurs pairs qui ne l’avaient pas suivi.

Proche de la comptabilité 
iQor a aussi réalisé qu’il rémunérait les chasseurs de tête, qui leur fournissaient des salariés qui démissionnaient en général dans l’année, beaucoup trop cher. La société a donc découvert que payer des primes de recommandation beaucoup plus élevées, accordées lorsqu’un salarié suggère un nom pour une embauches potentielles, constituerait un meilleur usage de son argent et améliorerait la cohésion sociale au sein des équipes. Ces quatre dernières années, les salariés d’iQor ont ainsi recommandé plus de 7 000 candidats à leurs RH et la société a déboursé plus d’un million de dollars en primes de recommandation. Cette capacité à motiver suffisamment ses propres ressources humaines pour qu’elles prennent les primes au sérieux, jusqu’à permettre aux managers de se passer des chasseurs de tête, impressionne.
Le succès d’iQor est fondé sur le constat selon lequel même si le travail des call centers souffre d’une mauvaise réputation, il est en réalité constitué de tâches complexes qui peuvent être améliorées à l’aide de meilleurs process et d’une technologie plus avancée. Ce qui le rapproche plus du droit ou de la comptabilité que de la restauration rapide. Les métiers complexes bénéficient énormément du talent individuel, et iQor embauche des personnes qualifiées qui génèrent un meilleur résultat que si l’activité avait été délocalisée.
Face aux lamentations concernant la disparition des emplois en Amérique, les entreprises ont le choix. Oui, les centres indiens auraient beaucoup à gagner à adapter les techniques de management d’iQor. Mais leur avantage fond comme neige au soleil quand les RH deviennent le premier poste d’investissement d’une entreprise.

Depuis la publication de cet article, iQor a grandi et fait travailler désormais 40 000 collaborateurs. L'entreprise est dirigée désormais par Gary Prazin. 

Wadhwa est chercheur au Labor & Worklife Program de la faculté de droit de Harvard Law School et membre du conseil d’administration de l’université de Duke. Il est aussi entrepreneur et a créé deux startups.
Photo tirée du film Opération 118 318, Sévices clients