Pas de blocs, ou de chirurgien, pas d'opérations. Pas de planificateur, pas de service client et NPS dégradé

Aux urgences des hôpitaux, aux caisses des supermarchés, dans les call-centers, les parcs d’attractions et les boutiques, réussir à planifier le nombre de collaborateurs nécessaires…s’avère stratégique. Grâce à des équipes disponibles et en nombre suffisant, les clients, patients, usagers seront bien et vite accueillis. Le NPS reprendra des couleurs. Mais parfois la prévision des flux qui induit la planification est contredite par la réalité, il faut s’adapter. 

Rencontre avec un spécialiste qui y a consacré sa carrière.

Mobiliser au bon moment plus de 120 000 collaborateurs dans le monde. C’est son métier !

Guillaume Masse est un homme discret et obsédé par la précision des prévisions. La fonction qu’il occupe (Global Head of WFM au sein de la DRH Groupe de Konecta) est l’un des plus stratégiques dans l’univers des centres de relation client. Découvrez son parcours et les convictions que trente ans de pilotage et de prévision des flux lui ont permis de se faire.

Quel a été votre parcours et pourquoi êtes-vous entré dans l’univers des call-centers ? 
Guillaume Masse : Tout a commencé par une affinité naturelle pour l’analyse et la science des données concrétisée par un DUT en Statistiques. J’ai développé un goût prononcé pour les chiffres qui sont pour moi le socle d’une compréhension factuelle de la réalité. Afin d’être en mesure de transformer cette expertise technique en levier de décision, j’ai complété ma formation à l’IAE de Lille par une Maîtrise en Commerce et Vente. Chez Darty, ma première expérience en tant que manager des ventes dans le secteur exigeant du retail, s’est avérée une véritable école du management et de la responsabilité. J’y ai constaté une vérité jamais oubliée depuis : la performance opérationnelle est indissociable de la satisfaction client et de l’engagement des collaborateurs. J’y ai côtoyé et été réellement influencé par un de mes directeurs de l’époque, Théodore Dekerpel, qui incarnait ceci et avait en outre ce talent rare de toujours trouver les mots justes et surtout, une solution pour chaque client, quel que soit le défi. Cette culture du « Contrat de Confiance » à l’époque et cette agilité managériale m’ont suivi tout au long de ma carrière. Je me souviens aussi en souriant de la gestion des plannings d’équipes, réalisée de manière très « artisanale » sur Excel, et où chaque bâtonnet représentait une présence et des conséquences de cette imprécision : c’est particulièrement frustrant de devoir gérer seul l’ouverture ou la fermeture d’un magasin par manque d’effectifs, de ne pas pouvoir répondre aux visites de nos clients, de prendre la caisse ou le poste de magasinier car la planification n’est pas optimisée. 

Le passage vers l’univers des centres de contacts s’est opéré quand j’ai rejoint les plateaux de Finaref (aujourd’hui Crédit Agricole Personal Finance & Mobility) à La Madeleine (59). Le changement d’environnement, d’un magasin physique à un centre d’appels a représenté un véritable choc culturel et opérationnel. J’ai dû apprendre sur le terrain mais mon appétence pour la donnée a rapidement trouvé sa place. Sous l’égide de Frédéric Labbé, j’ai eu l’opportunité de concevoir à partir de zéro le service dédié à la prévision des flux puis à la planification. Voilà le point de départ de l’aventure : les modèles de prévisions, les scripts de dimensionnement, l’élaboration des premiers capacitaires, l’établissement d’une vision stratégique des ressources et la découverte des premiers outils spécialisés de planification. Frédéric m’a enseigné les rouages techniques du centre d’appels guidé dans mes premiers pas sur la gestion des flux téléphoniques sous Avaya et la planification sous InVision (Peopleware désormais).

En 2016, je fais le choix audacieux de quitter l’univers du donneur d’ordre pour rejoindre le secteur du BPO, chez B2S. L’immédiateté et la culture du résultat, insufflées dès le premier jour par Guillaume Joinau-Dumail, ont été des facteurs déterminants pour mon développement. Le défi de passer d’une planification bien établie et socialement responsable pour 400 agents à une planification exigeante, flexible et agile pour près de 4500 agents répartis sur plusieurs sites est une toute autre entreprise. Durant près de dix ans, ma mission principale a été alors de professionnaliser et de transformer le WFM à l’échelle internationale. J’ai bénéficié d’un soutien constant qui m’a encouragé pendant toutes ces années à repousser mes limites face aux complexités du BPO : rigueur des échéances, transformation continue et optimisation des marges. Au fil des croissances externes et des fusions (B2S, Comdata, puis Konecta), mon périmètre de responsabilité a connu une croissance exponentielle. J’ai ainsi évolué de la gestion de 5 000 agents sur le marché francophone à la responsabilité globale du WFM pour un leader mondial de près de 120 000 collaborateurs. Mon rôle de Global Head of WFM au sein de la DRH Groupe répond à une stratégie visant à intégrer le WFM comme dimension structurante de l’ingénierie RH, afin d’harmoniser efficacité opérationnelle et équilibre humain.

Ce qui m’a immédiatement plu chez B2S (aujourd’hui Konecta), c’était l’autonomie et l’extraordinaire rapidité avec lesquelles nous pouvions concrétiser nos idées pour transformer l’organisation et les équipes. Nous y parvenions avec des moyens financiers limités ou à limiter mais avec une énergie et une conviction mobilisatrice. Je me souviens notamment de la dématérialisation rapide des feuilles de présence (qui étaient encore sur papier en 2016), du déploiement du portail agent et de la signature électronique. Bien que nous fussions loin des moyens de CACF, notre agilité nous permettait d’être bien plus rapides dans l’implémentation des projets.

Mes réalisations comprennent la standardisation des processus mondiaux, le pilotage stratégique de l’allocation des ressources, la supervision des validations de ressources et l’amélioration continue des méthodes WFM. J’insiste également sur la formation des leaders et la certification des équipes (norme COPC).

La planification pour les nuls. Ce que j’ai appris, ce que je crois
G.M : Si je devais résumer vingt ans d’expertise en quelques principes fondamentaux, le premier serait celui-ci : le Workforce Management n’est pas un exercice solitaire, c’est un processus collaboratif et transverse. Pour qu’une planification soit efficace, elle doit reposer sur des processus et méthodes (WFM Major Processes) clairement définis et partagés avec des contributeurs clés tels que : les opérationnels pour la réalité du terrain ; les RH pour la gestion contractuelle et sociale ; la qualité et formation pour anticiper les besoins en montée en compétences ; la finance pour la dimension budgétaire.

 

Le second point est la définition sans équivoque des indicateurs de performance. Sans une grammaire commune entre les départements, le pilotage devient illusoire. Faites le test : demandez la définition et la méthode de calcul du taux de productivité et vous obtiendrez autant de réponses que d’interlocuteurs. Élaborez des représentations graphiques pour illustrer la décomposition des temps ainsi que les indicateurs de performance clés.
Pour orchestrer ces indicateurs de performance, il est indispensable d’instaurer des rituels de gouvernance : les weekly ou monthly planning product reviews. Ces points réguliers ne sont pas de simples réunions de suivi mais des instances de décision où l’on confronte les résultats des semaines passées, les hypothèses à la réalité opérationnelle, la planification, les contraintes RH, les besoins de nos collaborateurs… 

Les planificateurs sont les leaders naturels de cette instance. Leur connaissance approfondie est essentielle pour éclairer les décisions opérationnelles. Il est crucial qu’ils n’hésitent pas à remettre en question les hypothèses de travail dans la réalisation des capacités. Il est également important d’impliquer les équipes commerciales dans ces moments de synchronisation. Cela permet d’anticiper les problèmes et de débloquer certaines situations, en travaillant ensemble pour atteindre les objectifs communs et mieux comprendre les contraintes de chacun.
Ces instances permettent également de valider la compréhension des modèles et de protéger la crédibilité de nos ressources WFM, souvent malmenées 
au quotidien. 

Lorsque les principaux interlocuteurs valident et se fient à nos chiffres, à nos capacitaires et aux plans d’actions durant ces instances, alors le WFM acquiert une influence stratégique et s’impose alors comme un partenaire stratégique essentiel auprès des équipes de production notamment.
Je ne vous le cache pas : obtenir ce consensus est le défi majeur de tout planificateur au quotidien. […]

La suite est à lire dans Les Cahiers de l'Expérience Client by En-Contact #12 ! 

Chez tous les grands acteurs du BPO, tels Concentrix, Intelcia etc, on retrouve ce type de profils et d'outils. Mais de l'avis de nombreuses sources, le savoir-faire et la technicité de Guillaume Masse sont uniques. 

Photo de une, archives France Telecom