Les données clients sont souvent en mauvais état, pour Jo Boswell, ex-British Airways

“Les données sur les clients sont en mauvais état dans de nombreuses entreprises et compagnies. L'expérience client et la fidélisation en pâtissent" 

Jo Boswell est à l'origine du programme innovant « Know Me » conçu et déployé au sein de la compagnie aérienne British Airways. Après presque vingt-sept ans passés chez British Airways, Jo a quitté la compagnie afin de faire profiter de son expertise.. ailleurs. Avec Sentio-B, Jo Boswell s'est lancée sur un marché de niche en fournissant des conseils d'experts et du coaching aux entreprises qui cherchent à améliorer leur expérience client. Convaincue que la connaissance du client est le socle d'une amélioration de l'expérience, de la fidélisation, Jo plaide pour une écoute systématique des conversations. Elle parle, avec joliesse, “du tuyau d'échappement numérique” 

Dreamforce, la grande réunion annuelle de l'éditeur Salesforce, ouvre ses portes à San Francisco. Au UK et en France, quelques apôtres croient au recueil raisonné de données sur le client, le patient, et estiment qu'un software ne fait pas tout. Jo Boswell fait partie de cette catégorie. 

Je voulais commencer par un petit historique, vous avez étudié à l'université de Birmingham ? 

Jo Boswell : C'est exact, un diplôme de français. 

À quel moment le service à la clientèle et l'expérience client ont-ils fait partie de votre choix de carrière ? 

JB : Très tôt, j'ai rejoint British Airways en tant que stagiaire diplômée en 1990. En fait, on peut dire que mon premier rôle a été le service à la clientèle, car mon premier stage dans le cadre du programme de formation des diplômés a été celui d'un agent du service à la clientèle à l'aéroport d'Heathrow.

À partir de là, vous avez gravi les échelons jusqu'à ce qui serait votre réalisation la plus connue, le programme "Know Me" ? 

JB : Oui, tout au long de ma carrière, j'ai travaillé principalement dans des fonctions commerciales et d'expérience client. J'ai donc passé pas mal de temps du côté des ventes à chercher comment développer les revenus et à aider la compagnie aérienne à apporter des améliorations aux stratégies de canaux, aux stratégies de distribution, etc. J'étais également très intéressée par les données et j'ai dirigé des équipes d'analyse pendant une quinzaine d'années, à la fin de ma carrière. 

C'est au cours de cette période que j'ai découvert que nous avions une réelle opportunité avec les données clients et qu'il était nécessaire d'investir dans des données de meilleure qualité. J'ai dirigé un programme de gouvernance des données qui visait à améliorer la qualité des données commerciales de la compagnie et à introduire les meilleures pratiques en termes de gouvernance de ces données afin d'éviter les problèmes liés à la mauvaise qualité des données, lorsque les ressources analytiques passent beaucoup de temps à rechercher des divergences dans les données provenant de différentes sources. 

Je pense que le programme « Know Me » s'est concrétisé parce que je faisais pression pour que l'on investisse davantage dans les données clients et que je me suis rendu compte qu'il y avait une multitude d'opportunités inexploitées avec les données clients. Au même moment - je pense que c'était aux alentours de 2010 ou 2011 - la compagnie aérienne a mené un projet de courte durée visant à définir la vision de l'expérience aéroportuaire future. Ce projet était lié à un investissement important dans le remplacement du système d'enregistrement, et les équipes dirigeantes se sont demandées si, en remplaçant le système d'enregistrement, nous devrions essayer de réinventer les processus aéroportuaires.

Une partie de ce programme a permis d'identifier la nécessité d'utiliser les données de manière beaucoup plus intelligente dans le cadre de l'expérience aéroportuaire. Le besoin de personnalisation et l'utilisation des données pour supprimer les points de friction dans ce voyage ont été mis en évidence. Ces deux idées se sont rejointes pour montrer que l'utilisation intelligente des données clients ne se limite pas à l'expérience aéroportuaire, mais qu'elle concerne l'ensemble de l'expérience de bout en bout.

Il s'agit manifestement d'un programme très complexe, et, de votre intervention à la conférence PEGA, j'ai retenu deux points principaux : 
1 - les entreprises doivent d'abord s'intéresser à leurs clients et à leurs besoins, et non aux produits à vendre. 
2 - il est essentiel, pour réussir, que chaque membre du personnel ait accès aux données de ses clients. Pour réussir, il est essentiel que chaque membre du personnel impliqué s'investisse pleinement. 
À quel point était-il difficile de s'assurer que toutes les personnes impliquées s'investissent pleinement dans le programme et les idées qui l'entourent ?

JB : L'engagement interne était une priorité absolue pour moi et je pense que j'ai très vite compris que pour réussir à gagner les cœurs et les esprits, il ne fallait pas aller vers le reste de l'organisation et leur parler du programme « Know Me ». Nous avions la chance de l'avoir mis en place comme un programme de transformation et nous avions des ressources dédiées, mais en fait la façon dont nous devions nous engager avec le reste de la compagnie aérienne était de créer un récit interne qui était beaucoup plus axé sur la personnalisation au cœur de la vision du service. J'ai travaillé en étroite collaboration avec les responsables d'autres initiatives de service pour veiller à ce que les messages sur ce que les gens devaient faire différemment fassent l'objet d'un dialogue interne cohérent sur la manière dont British Airways voulait revigorer son service, ce qui incluait certains comportements de service que nous avons appelés les " BA " (British Airways) Hallmarks of Service (marques de service). 

Nous avions défini 4 comportements qui étaient très bien communiqués et intégrés dans la gestion des performances et, en substance, un peu comme le type d'Intel à l'intérieur, nous avions une certaine personnalisation intégrée dans ces messages, donc une grande partie de mon attention était de m'assurer que la façon dont nous engagions les gens en interne faisait partie d'un récit interne continu de l'entreprise. Je ne me contentais pas de venir battre le tambour pour mon propre programme, mais je veillais à ce que ces messages soient pleinement intégrés et incorporés dans d'autres activités, de sorte que nos collègues de première ligne, en particulier, reçoivent une histoire cohérente plutôt qu'une série de messages disparates. Dans une certaine mesure, je dirais qu'il s'agissait aussi de prendre le médicament que nous prêchions en interne pour transmettre ce message de manière cohérente à nos collègues. 

J'ai réalisé que nous devions veiller à ce que les messages sur ce qui changeait, pourquoi cela changeait et ce qui devait changer soient fondamentalement articulés dans le cadre d'un récit d'entreprise plus large et ne pas chercher à parler des progrès et des succès du programme « Know Me » en particulier. L'une des choses que nous avons faites a été de recruter pour une courte période des personnes au sein de notre équipe pour nous aider dans cette tâche, mais les personnes que nous avons recrutées étaient des personnes qui venaient de certains des domaines où le changement se produisait. Nous prenions donc des personnes qui comprenaient vraiment ce qui fait bouger les gens dans ces domaines et la meilleure approche pour convaincre les gens, nous les faisions participer au programme et nous les imprégnions de ce que nous faisions, puis nous les aidions à traduire les messages de la bonne manière pour ces zones locales, ce qui nous a permis d'obtenir des résultats.

L'autre chose que nous avons faite a été de mettre en place un "réseau de champions" dans différentes régions, un concept similaire mais cette fois-ci, ils ne travaillaient pas à plein temps pour nous dans le programme, mais nous identifiions les personnes qui semblaient vraiment comprendre ce que nous essayions de faire et qui pouvaient aider à traduire cela pour leurs zones locales, que ce soit les centres de contact ou les équipes de marketing, en aidant à formuler les messages d'une manière qui conviendrait vraiment à ces communautés. Nous disposions d'un petit réseau de défenseurs qui nous ont aidés à traduire des messages parfois très complexes en quelque chose de sensé au niveau local. 

Je pense que ces deux aspects ont été très importants et très fructueux pour nous, et lorsque nous nous sommes lancés dans l'intégration, par exemple, de plus de messages sur la personnalisation dans la formation dans les zones locales, nous avons travaillé avec ce réseau de champions pour produire de petites séquences vidéo, afin que les gens parlent de l'impact que cela a eu pour eux dans la façon dont ils ont pu faire leur travail. L'une des choses qui a eu le plus d'impact pour nous a été, par exemple, la vidéo d'agents de centres de contact parlant du fait que les recommandations et les informations que nous leur fournissions les aidaient à établir un rapport ou une empathie avec un client ou, éventuellement, à leur donner la confiance nécessaire pour leur proposer de leur vendre un billet en classe affaires. Cela leur donnerait la confiance nécessaire pour tenter ces ventes qu'ils n'auraient peut-être pas eu l'audace de faire autrement. Essentiellement, nous créions - par le biais de ces clips vidéo - un peu de pression par les pairs, car les gens voyaient alors leurs propres collègues parler de la manière dont ils utilisaient ces connaissances dans leur travail quotidien pour fournir un service de qualité, établir des relations et de l'empathie avec leurs clients et, en fin de compte, obtenir d'excellents résultats. 

C'était manifestement un grand succès, alors pourquoi avez-vous décidé de quitter British Airways et de créer Sentio-B ?

JB : J'étais là depuis longtemps, j'ai donc fini par partir avec 27 ans de service à mon actif et je dois dire que j'ai apprécié chaque instant de ma carrière chez BA - c'est une entreprise fantastique, il y a des gens formidables et le secteur aérien est fascinant, mais je suppose qu'au fond de ma tête, il y a toujours eu cette petite voix qui me disait : "Vas-tu vraiment passer toute ta carrière au même endroit ? Il est intéressant de noter que lorsque nous avons mis en œuvre le programme « Know Me », il s'agissait d'une approche très stimulante et différente pour la compagnie aérienne et il est clair que nous ne disposions pas de ce type d'expertise en interne, je passais beaucoup de temps à regarder ce qui se passait dans d'autres entreprises pour voir ce que nous pouvions apprendre. 

Alors que nous essayions de relever les défis, j'ai pensé qu'il devait y avoir d'autres organisations qui avaient trouvé la solution.   J'interagissais avec des entreprises dans toutes sortes de secteurs industriels différents - pas seulement dans le secteur du voyage, mais aussi dans le commerce de détail, les télécoms, les services financiers, etc. C'est donc là que j'ai eu l'idée qu'il existait un créneau en termes de services de consultance et de conseil pour aider les organisations qui tentent de relever ces défis. Je suppose que j'en étais arrivée à ce point de ma carrière où je me suis dit, après avoir présenté le programme « Know Me »:  "D'où viendra le prochain grand défi si je reste dans la compagnie aérienne ? J'ai vraiment eu l'impression que c'était probablement le bon moment pour moi de dire "OK, j'ai réalisé ce programme, je l'ai mené à son terme, je l'ai intégré dans les activités habituelles". 

J'ai passé cinq ans de ma carrière à travailler d'arrache-pied et le moment est venu de mettre à profit l'expérience que j'ai acquise pour m'éloigner de BA et me lancer dans d'autres activités. C'est ce que je trouve extrêmement gratifiant et intellectuellement stimulant aujourd'hui, c'est cette opportunité d'appliquer cet apprentissage, ce côté praticien et cette expérience que j'avais de la conduite de ce changement, mais en l'appliquant dans différentes entreprises avec différentes cultures et différents modèles d'entreprise, mais invariablement, les défis sont très similaires à ceux auxquels j'étais confronté à British Airways. 

Vous diriez donc que la plupart des défis auxquels vous êtes confrontés lorsque les gens viennent vous demander de l'aide relèvent du même domaine, à savoir un manque de données claires ou un manque de personnalisation ? 

JB : Oui, je pense que dans certains cas, les données sont vraiment en mauvais état et qu'il est très difficile d'en tirer des enseignements. Il est intéressant de noter qu'en raison de l'introduction du GDPR (General Data Protection Regulation) l'année dernière, beaucoup d'entreprises ont été forcées de faire face à certains de ces problèmes de données et ont dû passer beaucoup de temps à mettre de l'ordre dans leurs données. Je pense que cela a servi d'élément déclencheur pour beaucoup d'entreprises, mais je pense que l'expérience client est de plus en plus abordée par les consultants et de plus en plus dans les journaux d'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel et je pense qu'intrinsèquement beaucoup d'entreprises comprennent vraiment cela et savent qu'elles doivent trouver des moyens de mieux utiliser leurs données clients afin de fournir cette meilleure expérience globale, mais généralement la chose avec laquelle elles luttent vraiment est de savoir comment passer de cette sorte de vision du monde où l'organisation est gérée par fonction à une approche interne - que ce soit la taille réelle de la structure ou la taille de l'entreprise - et comment l'utiliser. Qu'il s'agisse de la taille réelle de l'organisation structurelle ou de la mise en œuvre de différents processus d'entreprise - mais d'arriver à un point où il y a quelqu'un qui dirige cette vision centrale du client et qui fait en sorte que toutes les différentes fonctions au sein de l'organisation travaillent ensemble de manière cohérente autour du parcours du client, au lieu de penser en silos. C'est le plus grand défi à relever que celui des données, car en fin de compte, il existe des fournisseurs, des technologies et des solutions d'analyse qui vous aideront à résoudre ces problèmes, mais il y a très peu de fournisseurs qui peuvent vraiment vous aider avec le changement organisationnel et parce que cela dépend beaucoup de la culture de l'organisation et de la façon dont elle est dirigée et dont elle est gérée. 

Vous avez manifestement une passion et des connaissances incroyables en matière d'amélioration du service à la clientèle. L'objectif de Sentio-B est-il de convaincre une entreprise qui a besoin d'aide et de lui fournir les outils nécessaires pour qu'elle s'oriente davantage vers le client ?

JB : Mon offre consiste vraiment à soutenir, à aider et à conseiller les organisations qui ont identifié que c'est quelque chose qu'elles veulent faire, mais il s'agit de les aider à y parvenir. Je ne cherche pas vraiment à convaincre les organisations qui ne sont pas arrivées elles-mêmes à cette conclusion, il faut qu'il s'agisse d'une organisation qui a décidé de donner la priorité à l'expérience client et d'investir dans ce domaine et qu'il s'agisse d'une organisation qui est déjà arrivée à la conclusion que c'est ainsi qu'elle veut se différencier ou qu'elle a besoin d'investir dans ce domaine pour être capable de rivaliser. Le service que j'offre consiste alors à travailler à leurs côtés en tant que conseiller pour les mettre au défi, remettre en question leur réflexion et la guider afin qu'ils puissent réussir dans leurs entreprises. 

Je suis convaincue que pour diriger et exécuter un programme majeur comme je l'ai fait à BA, il faut quelqu'un au sein de l'organisation qui la connaisse très bien. Cette personne, ce n'est pas moi, vous savez, je viens en tant que Sentio-B pour soutenir et guider les dirigeants de ces transformations et les aider de la même manière que j'aurais aimé être aidée lorsque j'étais en charge du programme « Know Me » à British Airways. Une partie de mon offre, ainsi que les services de conseil, est le coaching exécutif, parce qu'en fait, très souvent, je pense que la solution existe au sein de l'organisation ou de la personne qui dirige ce programme, mais ils ont besoin d'un peu d'aide en termes d'extraction de cette pensée et une façon de le faire est évidemment une capacité de conseil, mais en fait une approche de coaching peut également être extrêmement efficace pour débloquer une pensée différente et aider les gens à naviguer à travers certains des défis politiques inévitables qui seront rencontrés dans ce type de voyage. 

D'après vos nombreuses années d'expérience client, qu'est-ce que les entreprises font bien aujourd'hui en 2019 qu'elles ne faisaient pas il y a dix ou quinze ans ?

JB : Je pense que l'un des grands progrès réside dans la capacité à écouter ce que les clients disent vraiment et je pense qu'avec l'avènement d'un meilleur traitement informatique, de meilleures capacités et de l'intelligence artificielle, c'est incroyable ce que l'on peut tirer de la vaste gamme de données et, si vous voulez, du "tuyau d'échappement numérique" que les clients laissent lorsqu'ils interagissent avec la marque. Je pense que ce qui m'enthousiasme vraiment, c'est la possibilité de connaître le sentiment des clients presque sans avoir à les sonder et à leur demander comment ils vont. Personnellement, en tant que consommateur, je suis très frustrée par le fait que, dès que vous avez la moindre interaction avec une entreprise, vous recevez encore une autre enquête. 

En réalité, il y a tellement de façons d'obtenir ce type d'analyse du sentiment sans avoir nécessairement à demander au client ce qu'il en pense, et c'est pourquoi il est vraiment formidable de voir que certaines organisations en font un usage judicieux. Par exemple, l'utilisation du traitement du langage naturel pour parcourir les journaux de discussion en ligne ou tout autre commentaire textuel tel que les flux Twitter et autres choses de ce genre. La possibilité de vraiment comprendre les clients à travers cette multitude d'interactions différentes a augmenté de façon exponentielle et je pense qu'il est très excitant de voir des entreprises qui commencent vraiment à intégrer cela dans leur approche plutôt que d'utiliser le type traditionnel de réponse à une enquête et comme moyen de comprendre ce que pensent les clients. 

Qu'est-ce qui vous surprend, positivement ou non, dans tout ce que vous entendez dire par les grandes entreprises sur l'expérience client ?

JB : Aujourd'hui, je suis vraiment surpris par le nombre d'entreprises qui utilisent encore l'excuse "nous avons un volume d'appels élevé" lorsque leurs délais de réponse aux appels sont excessivement longs. C'était compréhensible lorsque nous étions au milieu d'une pandémie mondiale, avec tous les défis que cela représentait pour la main-d'œuvre et les opérations, mais les entreprises semblent avoir accepté ces normes comme la nouvelle normalité en matière d'expérience client. Cela s'est accompagné d'une énorme ruée pour essayer d'amener les clients à passer aux canaux numériques, mais souvent cela est exécuté et n'atteint donc pas le résultat désiré. À mon avis, il s'agit là d'une réflexion à court terme, car une meilleure expérience permet non seulement de fidéliser les clients, mais aussi d'améliorer la rentabilité de l'expérience client. Les organisations doivent mieux comprendre la réalité de l'expérience client qu'elles offrent, et les responsables de l'expérience client doivent mieux influencer leurs organisations pour qu'elles agissent sur la base des connaissances et de l'expérience acquises grâce à cette compréhension.

NB: L'entretien ci-dessus a été mené en langue anglaise il y a quatre ans et actualisé depuis avec Jo Boswell.