Les acheteurs de prestations d’outsourcing

Portrait de ces décideurs de l’ombre incontournables et redoutés.
Ils anticipent les besoins de l’entreprise, repèrent les offres qui lui sont le plus adaptées, modifient leur stratégie de relation client en fonction de l’évolution du marché, tâchent de réduire les coûts du service client tout en s’efforçant d’en maintenir la qualité… J’ai nommé les acheteurs de prestations outsourcing. Les décisions que prennent ces acteurs de l’ombre pèsent considérablement sur le développement des entreprises qui les engagent, on s’arrache leur expertise… Certains d’entre eux achètent chaque année auprès de prestataires français ou étrangers pour 5 à 25 millions d’euros : ces seuls chiffres suffisent à expliquer l’intérêt de consacrer un article à ces acheteurs dont les décisions influencent directement la vie des outsourcers et de leurs employés.

Pour quels donneurs d’ordre travaillent-ils ?

Initialement, les principaux donneurs d’ordre étaient les télécoms, les banques et les assurances (Baromètre outsourcing 2002, Ernst & Young / TNS Sofres). Après l’affaiblissement du marché
CRM (en 2000 - 2001) les télécoms représentaient encore à eux seuls 30% de la demande. Les banques et les assurances représentaient quant à elles 19%. Les ISP (Internet Service Providers) et autres entreprises high-tech ne représentaient enfin que 15% de la demande.

Ces quatre dernières années, le marché des télécoms s’est considérablement réduit pour laisser la place aux ISP. Si bien que c’est aujourd’hui dans ce dernier secteur que l’on trouve le moins de réticences à externaliser. Le secteur industriel se présente lui aussi comme un marché important. Il y a quelques années, des entreprises comme Total et Peugeot faisaient le pas de déléguer leurs services de contact client à Teletech et SNT. Depuis, d’autres ont suivi… En 2007, ce sera au tour du marché de l’énergie d’externaliser son CRM, avec, notamment, les projets d’EDF et GDF.
Selon Dominique Raviart, consultant senior au sein du cabinet Ovum, ce sont ces grosses entreprises qui représentent l’essentiel de la demande d’outsourcing : « Les principaux donneurs d’ordre sont des sociétés de grande taille, non pas que les moyennes entreprises n’aient pas d’intérêt en la matière, mais il s’agit en général d’une question de force de vente des acteurs en centre d’appel qui se focalisent davantage sur les gros contrats et donc les grandes entreprises » (Journal du Net, 8 décembre 2006). Pour elles, externaliser n’en demeure pas moins une opération extrêmement délicate car comme nous l’explique Serge Descombes, ‘Lead Creative Maximizer’ chez Google : « De par leur taille, leur rapport à la clientèle est forcément complexe et de grande ampleur (…). L’intégration des données externes sur les systèmes internes de l’entreprise n’est pas toujours évidente. C’est pourquoi l’outsourcing fonctionne mieux pour des blocs de CRM qui ne seraient pas trop dépendants ni de l’activité de l’entreprise, ni de la conjoncture économique » (Journal du Net, 2002).

L’externalisation n’est donc ni une solution miracle capable d’engranger un profit immédiat ni une panacée s’appliquant à l’entièreté des fonctions de l’entreprise. Comme le rappelle Meïssa Tall, associée auprès d’Ineum consulting, « ce n’est souvent qu’au terme de la deuxième année que l’on engrange de vrais bénéfices… [L’externalisation] c’est d’abord une philosophie qui permet d’aller plus loin, d’avoir plus de moyens pour faire plus de choses ». Elle doit être soigneusement étudiée pour ne s’appliquer qu’à la partie des services qui est le mieux à même d’être déléguée. Selon Alexa Bona, responsable des enquêtes chez Gartner, “Nombre d’entreprises sont (…) aux prises avec des problèmes par manque d’une approche stratégique. Elles ne disposent tout simplement pas de l’information nécessaire pour une analyse approfondie des coûts/profits et se focalisent souvent sur des niveaux de service et des graphiques de coûts inappropriés ou non mesurables”. En revanche, les entreprises adoptant une bonne approche de leurs projets d’externalisation peuvent économiser de 25 à 30% sur leurs coûts. C’est pour cela qu’il est utile, voire nécessaire, pour une grande entreprise de faire appel aux services des spécialistes de l’achat de prestations outsourcing.

Qu’achètent-ils ?

Karim Hadjar, SFR – © DR

Les offres de prestations outsourcing sont extrêmement variées (TMK, conseil, réclamation…) mais il existe deux types d’offres qui dominent le marché. Selon le rapport de KPMG sur les problématiques du secteur des Centres de Contacts externalisés, « les deux activités dominantes [sont] le service client et la télévente, représentant un peu plus de 80% de l’activité » (KPMG, 2007).
En ce qui concerne l’étendue des services proposés par les outsourcers, on peut distinguer 3 niveaux de maturité : (1) les services standard, qui consistent en un simple traitement de contacts, (2) les services avancés, qui visent à augmenter la satisfaction client, et (3) les services complets, dont le but principal est de fidéliser le client. La satisfaction client au meilleur prix, c’est ce que recherchent aujourd’hui tous les acheteurs de prestations, pourtant, rares sont les entreprises qui acceptent d’outsourcer leurs activités de niveau 2 ou 3 car il s’agit d’appels à haute valeur ajoutée qui ne seront sans doute jamais aussi bien traités en externe qu’en interne.
Depuis 3 ans, on note également un déplacement de l’offre : de l’obligation de moyens à l’obligation de résultats. A l’heure actuelle, dans le secteur CRM, les obligations imposées par les donneurs d’ordre sont des obligations de résultats. A l’inverse, les outsourcers n’acceptent plus de voir leurs donneurs d’ordres leur imposer des obligations de moyens.
A qui achètent-ils?
Difficile de faire le tri entre les différents outsourcers : une première distinction peut être faite entre les principaux opérateurs qui offrent souvent des services généraux (Call Center Alliance, Teleperformance) et les acteurs de niche qui se cantonnent en général à des services spécialisés, pointus. Ensuite, on peut distinguer les outsourcers en fonction de la complexité des demandes auxquelles ils répondent : certains se contentent d’offrir un service de base, d’autres y ajoutent des offres de conseil et d’accompagnement. Enfin, on peut les trier en fonction de leurs spécialités sectorielles : Vitalicom pour les télécoms, CIMS et b2s pour le télévente, Laser Contact pour le commerce et la distribution, etc.
Aujourd’hui, les principaux outsourcers français sont Teleperformance, b2s, Acticall, Arvato, Client Center Alliance et Laser Contact. Avec un chiffre d’affaire de 1,4 milliards d’euros en 2006 Teleperformance est le leader incontesté du CRM français. Présent dans une cinquantaine de pays, il est aujourd’hui numéro deux mondial des centres d’appels externalisés, avec l’américain Convergys. Le paysage des outsourcers CRM est cependant en plein bouleversement depuis l’annonce de l’acquisition de Vitalicom par Acticall et plus récemment encore, de Sitel par l’américain ClientLogic. Explication…
Pour Eric Dadian, président de l’AFRC, « Nous avons vécu depuis 3 ans une pression forte des prix, 20 à 30% de baisse, sans avoir la flexibilité du droit du travail, sans avoir la possibilité de jouer sur les salaires, tout en subissant la concurrence de l’offshore. Dans ce contexte [le] phénomène de concentration va perdurer. Il est fort probable qu’il ne reste plus que dix acteurs généralistes et quelques entreprises d’ici peu » (interviewé par D. Diaconu, Coup de tonnerre dans l’outsourcing, Phonetik,
18 octobre 2006).

Où externaliser ?

La chasse aux coûts conduit certains outsourcers à procéder à des mouvements de relocalisation en province ou dans des pays étrangers. Outre ces obstacles financiers – relatifs au coût de la main d’œuvre et des outils de production – il existe des obstacles juridiques (protection sociale) et linguistiques (unilinguisme) qui découragent de plus en plus les outsourcers d’implanter leurs structures en France. Ainsi, le Maroc et la Tunisie sont parfois considérés comme plus attractifs que l’hexagone, lequel génère malgré tout 88,5% du CA total du secteur… (KPMG, 2007). La décision du lieu incombe généralement au donneur d’ordre : l’outsourcer Arnaud de Lacoste, Directeur commercial chez Acticall, affirme ainsi : « Dans nos réponses aux appels d’offres, on préconise un lieu mais c’est le donneur d’ordres qui choisit au final ». Cela n’empêche pas les outsourcers de conseiller les donneurs d’ordre sur l’emplacement à adopter. Frédéric Jousset, co-Président de Webhelp, affirme quant à lui : «  Externaliser son centre d’appels nécessite de prêter attention au choix du pays dans lequel la prestation est réalisée et préférer ceux distants de trois heures d’avion au maximum, politiquement stables et dotés de liaisons réseaux et télécoms de qualité » (JdNet, 8 décembre 2006). Le manque d’infrastructures et les différences culturelles et langagières sont autant d’obstacles qui poussent bien souvent les donneurs d’ordres à préférer le nearshore au offshore. Une entreprise comme les Pages Jaunes a par exemple vu un intérêt évident à s’implanter en province : contrairement aux conseils informatiques qui peuvent être de qualité égale dans toute la francophonie, les renseignements téléphoniques perdent en qualité lorsqu’on les délocalise en offshore.

Pourquoi externaliser ?

Pour réduire les coûts, bien entendu… Les outsourcers proposent des services de plus en plus attractifs : si bien qu’une externalisation de centre de contact peut aujourd’hui engendrer une réduction de coût de 30% par rapport à une gestion en interne. Mais ce n’est pas la seule motivation : une externalisation d’une partie du service client peut également dynamiser l’entreprise en lui assurant une meilleure flexibilité de sa main d’œuvre : « L’externalisation d’appels répond en priorité au besoin de flexibilité en matière d’employés et la capacité de monter et de descendre en charge pour des missions de courte ou de moyenne durée», affirme ainsi Dominique Raviart (JdNet, 8 décembre, 2006).
Témoignages d’outsoucers : Olivier Safin (Satel) et Arnaud de Lacoste (Acticall)

Olivier Safin, Satel
« Nous travaillons avec des donneurs d’ordres nationaux, en particulier dans les domaines des télécommunications, de l’édition, de l’automobile, de la banque/assurance. Les contrats varient de 15 jours (opérations ponctuelles) à 3 ans. Bien sûr, nous préférons les contrats de long terme. Nous traitons presque exclusivement des appels sortants (détection, de projets, prospection, vente par téléphone) et offrons des objectifs à la clé. Nous proposons des rémunérations à l’acte et des rémunérations variables importantes mais avons uniquement des salariés en CDI : c’est moins risqué que des intérimaires : ils sont plus fidèles, plus impliqués, c’est un gage de qualité.

Nos atouts ? Nous disposons d’un personnel fidélisé (tous les téléconseillers sont en CDI), et formé. Les TC suivent le diplôme de CSCD et beaucoup d’actions de formations ponctuelles. Un autre atout est celui de la proximité avec les clients. En choisissant d’implanter ses centres en Auvergne, Satel offre une bonne alternative entre Paris et offshore : proximité géographique, mais coûts moindres que dans la métropole. En guise de garantie de qualité, Satel propose à ses clients de faire des écoutes sur place. Les clients peuvent ainsi vérifier la qualité des appels. Les benchmarks réguliers (mensuels) de la part des donneurs d’ordres sont sains pour les clients et pour nous : nous pouvons ainsi nous positionner par rapport aux autres prestataires. L’analyse quantitative et qualitative à partir des ratios est très positive. Les gros donneurs d’ordres ne confient jamais toutes leurs prestations d’outsourcing au même prestataire. C’est plus sain pour eux et pour nous : cela évite que le prestataire soit dépendant d’un donneur d’ordres et incite les prestataires à se remettre sans cesse à niveau. Chez les gros donneurs d’ordres, une personne est dédiée à notre activité et vient benchmarker. Les gros donneurs d’ordres préfèrent que les téléconseillers se consacrent à un seul client : ainsi, le TC maîtrise mieux le discours. Certains exigent que le plateau leur soit réservé pour des raisons de clause de non concurrence. Souvent, les donneurs d’ordres participent aux formations et même au recrutement. Là aussi, le fait que nous soyons en France est incontestablement un atout car les donneurs d’ordres peuvent ainsi venir régulièrement : nous misons là-dessus : notre site est ouvert à nos clients. Nous perdons rarement des clients, la société grandit avec ses clients. Aujourd’hui, j’ai le sentiment que les relations entre donneurs d’ordres et outsourcers sont assainies car il y a moins d’acteurs, ceux-ci sont plus qualifiés et le fait que les donneurs d’ordres confient à plusieurs fournisseurs leurs prestations est positif ».
Les hommes viennent de Mars, les femmes de Vénus déclarait un récent best-seller dont le titre pourrait fort bien décrire la réalité des relations acheteurs-prestataires : la relation client, considérée dans les salons marketing et dans les tribunes de journaux comme « stratégique » s’achète encore… au kilo, déplorent en chœur des prestataires. Faut-il rappeler que la généralisation d’enchères inversées, dans ce secteur comme dans de nombreux autres, a conféré à ces relations un caractère très brutal et annihile toute velléité de différenciation et de qualité. Pour autant, la situation évolue : grâce à une meilleure connaissance des activités qu’ils souhaitent externaliser, du positionnement des prestataires, les acheteurs d’outsourcing en télémarketing ou service client sélectionnent désormais avec beaucoup plus de pertinence leur prestataire : untel sera considéré comme incontournable compte tenu de sa taille et en tant que généraliste, à tel autre, des missions plus « fines » et moins significatives seront confiées. Etre identifié par les acheteurs, répondre à des appels d’offres de plus en plus sélectifs, se mettre en capacité de délivrer une prestation homogène et stable dans la durée (sachant qu’on est de plus en plus contrôlé, benchmarké) tel est le parcours obligé pour des prestataires qui ont en face d’eux des acheteurs de plus en plus exigeants, diplômés (ESTP/Supélec/études d’économie, les parcours et formations des acheteurs témoignent de profils plutôt scientifiques) focalisés sur la recherche du meilleur qualité /prix… et très secrets : ah qu’ils sont difficiles à joindre, ces spécialistes de la voix qui ont fait du secret, notamment sur leurs prix d’achat, une véritable marque de fabrique : les services achat de Bouygues Télécom nous ont très poliment mais clairement indiqué qu’aucune communication ne serait faite sur le sujet. Que dire d’une certaine équipe d’acheteurs d’un grand éditeur de logiciels qui ne souhaite même pas adresser un mail de peur d’être traqué. C’est DEEP THROAT, 33 ans après le Watergate !

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