Patrick Dubreil, Teleperformance: « On va dropper Campourcy sur zone »

Les femmes ont été nombreuses à écrire une ou des pages marquantes de l’histoire du numéro un mondial du BPO, Teleperformance. Hélène Campourcy y a trouvé un terrain de jeu à la mesure de son appétit, de son caractère d’outlaw. En Martinique, elle va même se retrouver exfiltrée du site envahi par les grévistes. 

Racontez-moi comment vous avez été recrutée et dans quel contexte ?
Hélène Campourcy : Rien ne me prédestinait à entrer chez Teleperformance : j’avais suivi une formation Négociation commerciale internationale et marketing, j’étais en poste chez un opérateur télécom et j’ai été chassée. Après un entretien avec Gwenaëlle Roussel, puis un second avec Patrick Dubreil, je fus recrutée. Ce dernier m’avait pourtant dit « Vous ne connaissez pas notre métier, mais on peut faire quelque chose avec vous ».

Lors de mon second échange avec Gwenaëlle Roussel et Jean-François Guillot, je me rappelle que l’introduction de l’entretien avait été la même « On ne sait pas ce que l’on va faire de vous, mais on souhaite travailler avec vous ». Je crois que cette phrase a défini la suite de ma carrière dans l’entreprise. J’ai souvent changé de fonction, tous les deux ans en moyenne, pour porter des projets à impact pour l’entreprise : la construction de centres de relation client, la direction générale d’une filiale dans les Caraïbes avec transfert de personnel (160 salariés), puis le transfert de personnel des 1300 salariés de SFR au sein d’Infomobile ; puis la création du WFM centralisé avec sa coordination européenne, ce qui changeait tout de même la façon dont TPFSM (Teleperformance French Speaking Markets, les pays où l’on travaille en langue française), allait travailler …

Patrick Dubreil résumait souvent ces ordres de mission par un « On va dropper Campourcy sur zone». Les exercices évoqués s’avéraient souvent périlleux mais comportaient de forts enjeux.

C’est l’histoire de toute ma vie chez Teleperformance: avoir été déposée sur zone sur des projets ou dans des fonctions qui m’ont challengée et où j’ai appris en marchant.

Mes premières semaines chez Teleperformance

Deux jours après mon arrivée, je suis intégrée à un groupe projet. Je passe pratiquement 48 heures sans dormir pour répondre à un appel d’offres au côté de Jean-François Guillot et Gwenaëlle Roussel. C’est mon bizutage, en tout cas, une intégration hors des sentiers battus et une formation accélérée du métier avec deux des dirigeants de la société. Tout le monde n’a pas cette opportunité.

Quelques semaines plus tard, Patrick Dubreil nous a tous rassemblés pour la sortie de Star Wars, épisode 1, la menace fantôme. Avant la projection, il nous a fait un speech dont j’ai surtout retenu « Ne vous demandez pas ce que Teleperformance peut faire pour vous mais ce que vous pouvez faire pour Teleperformance ». Cette phrase a été mon mantra pendant les dix-sept ans passés dans l’entreprise et elle résonne toujours. Elle faisait bien écho à mon bizutage sur la réponse à l’appel d’offres.

Mission secrète, suspendue puis relancée : WFM, Work Force Management (planifier et organiser les présences des agents)

Un second moment me semble caractéristique, celui où j’ai pris la mission d’implémentation du WFM. J’allais clairement à contre-courant de ce que nous faisions chez TP FSM. L’enjeu était socialement et politiquement fort car ces changements effrayaient les syndicats ainsi que les directeurs. Pour éviter tout risque, le projet est suspendu. Je restais pourtant convaincue que c’était la bonne chose à faire. Comme j’ai un esprit un peu rebelle, et peut-être également un certain goût pour la désobéissance au travail, j’ai continué le projet en sous-marin.

Mes équipes ont travaillé alors avec le directeur d’un centre qui avait une problématique à résoudre. Cela a été l’opportunité de dévier un peu. Nous avons travaillé en très grande proximité avec les partenaires sociaux du centre sur des actions terrain, des simulations ; et au final, nous avons obtenu un accord à l’unanimité des partenaires sociaux pour changer le modèle du centre. Mise devant le fait accompli, la direction générale nous a laissé mettre en place ce projet qui a été déployé sur tous les centres, dans les six mois qui ont suivi. J’avoue que j’avais pris un risque et que cela aurait pu me coûter mon poste. Mais le gain pour Teleperformance, les collaborateurs et les clients était évident.

Sprint design expérience client

Un dernier moment mérite je crois d’être raconté : c’est celui que j’ai vécu avec les équipes tunisiennes lorsque nous avons embarqué cinquante collaborateurs dans quatre sessions de sprint design afin de repenser l’expérience client chez l’un de nos partenaires. Pouvoir utiliser des approches comme le design thinking et le sprint design, démontrer la puissance de l’intelligence collective et notre capacité à innover dans la relation client a été magique. J’utilise encore ces méthodes aujourd’hui.

La suite dans les Cahiers de l'Expérience Client numéro 8