S’engager personnellement, casser les silos en interne : les ingrédients nécessaires mais pas suffisants pour améliorer l’expérience client

Le 23 mai 2017 par Magazine En-Contact

Céline Forest, ENGIE Cofely

Entretien avec Céline Forest, Directrice de la Communication et de l’Expérience client chez ENGIE Cofely.

On pourrait penser qu’à 2,5 milliards de chiffre d’affaires, les cordons de la bourse se délient facilement par la direction générale lorsqu’on entame un projet d’amélioration de l’expérience client. Que nenni, il faut aussi s’engager personnellement, mesurer, faire preuve d’agilité. Récit de l’aventure chez Cofely par la Mike Horn du sujet : Céline Forest, Directrice de la Communication et de l’Expérience client.

En-Contact : Vous avez mené depuis trois ans un projet d’amélioration de l’expérience client chez ENGIE Cofely, quelles en ont été les étapes et les retours ?
Céline Forest :
Je noterais d’abord la méthode, qui est en elle-même une forme d’innovation : travailler en mode « agile » et non pas en silos. Pour se détacher de ces silos, nous avons constitué un groupe de trente personnes réparties en sous-groupes afin que toutes les strates de l’entreprise, les techniciens aussi bien que les cadres, se sentent concernés par ce projet. C’était il y a trois ans, et c’est grâce à ce groupe de projets que nous avons pu améliorer notre connaissance client et étudier comment revoir la relation client au sein de l’entreprise, ce qui a abouti à la mise en place du CRM. Notre priorité première a concerné les parcours client, et pour cela nous avons amélioré notre captation de la satisfaction avec des barométries, permettant d’analyser les offres gagnées, perdues, et de détecter les opportunités commerciales, et ensuite la mesure de la satisfaction client via l’indicateur NPS (Net Promoter Score). Ces différents projets se sont concrétisés il y a un an, avec la création de la Direction de l’expérience client, au sein de laquelle se développe un vrai travail d’analyse des parcours clients, avec des trackers permettant la mise en place d’actions correctives (pour améliorer cette connaissance, nous avons recours aux différents outils développés par KPAM). Enfin, nous avons également mis en place un système de gestion des réclamations via différents canaux et développé une application en interne pour les 12.000 collaborateurs, toutes filières confondues, y compris ceux qui n’ont pas de contact direct avec le client. Elle doit permettre d’orienter les collaborateurs vers les clients : on y trouve des informations clients, des benchmarks de ce qui se fait sur le marché.

Les résultats obtenus sont-ils quantitatifs ou qualitatifs ?
Nous avons quatre indicateurs différents : l’INS/NSP, la note de satisfaction globale, le taux de réponse (aux réclamations) dans les délais et le taux de clients satisfaits suite à une réclamation.

Qu’avez-vous appris ? (Les clés du succès du projet)
J’ai essentiellement découvert le processus qui favorise l’évolution d’une entreprise. Promouvoir la relation client au sein de l’entreprise s’est presque rapprochée d’une forme de « combat personnel ». J’ai constaté l’évolution des mentalités, la transformation de l’entreprise, désormais tournée à 100% vers la relation client, notamment avec des formations et de nouveaux indicateurs.

Qu’est-ce qui vous a incité à mener ce projet ?
Une passion personnelle pour l’expérience client et le constat qu’en B2C (Business to Consumer) le processus existe depuis longtemps et s’est inscrit dans l’ADN de l’entreprise, tandis que le développement en B2B (Business to Business) n’était pas aussi poussé sur ces questions. Pourtant il me semble que c’était un élément différenciant.

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise B2B qui engage un projet de cette nature ?
Il faut être soi-même convaincu afin d’être soutenu par la direction générale qui accompagne le changement et son ancrage à tous les niveaux de l’entreprise, et ne pas hésiter à développer ou lancer des projets réalisés en interne car les budgets ne sont pas toujours débloqués dès la genèse du projet.

L’initiative a-t-elle essaimé au sein d’ENGIE ?
Oui ! Le projet a fait l’objet de discussions sur les réseaux sociaux internes au groupe ENGIE. En ce qui concerne le CRM par exemple, on est contactés par plusieurs entités du groupe, notamment à l’étranger, on constate donc qu’il y a des retombées.

Et vous-même, en tant qu’usager, cliente, quelle expérience client positive vous remémorez-vous ?
Le vrai point négatif quand on fait les magasins, c’est la queue qu’il faut faire pour payer et qui donne toujours l’impression de perdre son temps. Récemment, j’ai été agréablement surprise de croiser des vendeurs directement munis de terminaux de paiement par carte bancaire ce qui permet d’éviter de faire la queue. Dans le même genre, les dash button comme celui de Darty facilitent vraiment l’achat au quotidien.

ENGIE Cofely (12 000 collaborateurs et 2,5 milliards de chiffre d’affaires) est un des leaders de la transition énergétique en France. Société de services en efficacité énergétique et environnementale, ENGIE Cofely propose aux entreprises et aux collectivités des solutions pour mieux utiliser les énergies et réduire leur impact environnemental.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet

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