Christophe Allard : Y-a-t-il une méthode SR Teleperformance ?

Archive En-Contact N°25 - mars 2005

N°2 mondial du secteur (quatre des cinq premiers acteurs étant des sociétés américaines), affichant une croissance de son chiffre d'affaires et de son résultat qui font recommander l'action SR Teleperformance par de nombreux analystes finan­ciers, le groupe de la rue Firmin Gillot pourrait se permettre une communication « triomphante ». C'est pourtant la rareté des prises de parole de l'équipe dirigeante qui frappe, une discrétion qui ne signifie pas absence de points de vue et de convictions. On fait vite ce constat en dialoguant avec son pré­sident, Christophe Allard, qui a accepté, entre un avion et un Eurostar, de répondre à nos questions et à une interrogation : y a-t-il une méthode SR TP* ?

En-Contact : Le groupe SR TP s’est hissé en 2004 au niveau deux mondial, il a installé des filiales ou racheté des socié­tés en Roumanie, au Brésil, au Salvador, en Angleterre mais cet activisme sanctionné d’ailleurs par de bons résultats coïncide avec une réelle discrétion médiatique. Pourquoi ?
Christophe Allard : Je crois que depuis sa création, l’équipe diri­geante du groupe partage une idée : la pre­mière communication et la plus importante est celle que nous apportons et devons à nos clients ; elle mobilise une bonne part de notre temps. A destination des marchés financiers, nous privilégions la communication sur ce qui est réalisé : je n’aime pas les effets d’annonce, ceux liés notamment aux contrats signés. Ceux-là mêmes qui claironnent souvent sur les contrats signés sont plus discrets sur les contrats perdus. Nous préférons indiquer nos ambitions et si possible être meilleurs que ce que nous avi­ons prévu.

Votre groupe est présent dans de très nom­breux pays et s’installe ou rachète des socié­tés en Amérique Latine, en Europe de l’Est. Pour adresser des marchés locaux ou être capable de produire moins cher ?
Notre première stratégie consiste dans l’im­médiat à être présent là où existe et existera un marché domestique ; nous envisageons donc tous les pays qui se développent de façon forte et cherchons à chaque fois à nous situer dans le Top 3, voire à être le leader dans chacun de ces pays. Vous constaterez d’ailleurs que, parmi nos concurrents, le Groupe SR TP est certainement celui qui a le réseau d’implanta­tions le plus dense.
Parallèlement et c'est là que réside la difficul­té, ces implantations locales, répondant à des besoins locaux, doivent pouvoir être harmo­nisées sur certains points et s'intégrer dans un réseau mondial, celui que nous souhaitons proposer à des grands clients mondiaux. Il faut imaginer et mettre en œuvre une « sur­couche » au-delà de l’organisation locale sur des aspects qualité, organisation, systèmes d’information.

C’est une des clés du succès ?
Je crois, en tout cas, que c’est notre stratégie. Celui-ci s’est constitué grâce à des créations et surtout par des rachats de sociétés qui avaient préalablement été créées par des entrepre­neurs. Ces entrepreneurs connaissent leur marché et ont tout pouvoir pour continuer à développer leur entreprise dans le respect des directives données sur les aspects qualité, organisation et finance. Cette organisation (des dirigeants/entrepreneurs qui continuent d’être actionnaires) est efficace car elle intro­duit de la motricité dans le système et garan­tit l’implication des managers locaux : ils ont ainsi deux choses à défendre : leur groupe et leur bébé, c'est à dire leur filiale.

En réalité, SR TP est décentralisé ?
En effet et les choix par exemple d’outils logiciels peuvent ne pas être uniformes : PGS Progisoftware, Noble Systems par exemple sont des filiales du groupe et leurs outils n’équipent pas obligatoirement ou systémati­quement toutes les sociétés du groupe.

Cette implantation mondiale vous permet de connaître et d’apprécier dans le détail les avantages respectifs de chaque pays. La destination France est-elle si incompatible avec les industries de main-d’œuvre comme par exemple celle des télé-services ?
La croissance à l’interna­tional de TP a débuté en 1984. J’observe avec le recul qu'il est aussi dif­ficile de développer une société aux États-Unis par exemple qu’en France. C’est certain, le poids du social en France est un facteur incontournable.
Mais en réalité chaque économie se caractérise par des contraintes propres et le marché domestique s’adapte à ces contraintes. Ce qui importe en réalité, c’est la façon dont votre   entreprise répercute ceci dans son modèle économique. En France par exemple, ceci incite à créer des services sophistiqués à valeur ajoutée et les clients français par exemple sont plus rapidement sensibles et acheteurs de ces services. En France toujours, nos lois sociales sont très protectrices pour le salarié mais ceci incite, dans un contexte de chômage fort comme actuellement, à la fidélité. A con­trario, le recrutement s’avère plus facile aux États-Unis mais il n’est pas rare que 50% de jeunes recrues vous quittent au bout de trois mois : l’investissement initial et la formation sont difficiles à rentabiliser dans ce cas.
Le résultat, tangible et sans qu'on puisse le chiffrer ou l’expliquer par exemple, est bien un constat étonnant mais qui est une réalité : dans nos métiers, la productivité obtenue en France se situe parmi les meilleures au monde.

Le modèle social de TP a souvent été décrié, critiqué : flexibilité, conditions de travail... ?
Je crois que l’image ne correspond pas à la réalité : le dialogue social est une réalité chez nous depuis 1994 et si vous comparez, alors que nous sommes le premier employeur dans les télé-services, le nombre de journées de grè­ve chez SR TP est inférieur à celui des centres de contacts de nos concurrents ou de centres de contacts internalisés.
En réalité, on ne prête qu’aux riches. Parallèle­ment, nous avons, avec les partenaires sociaux, négocié de vrais accords qui doivent de part et d’autre être respectés.

L’image dépréciée des métiers des télé-servi­ces est-elle une fatalité ?
C’est vrai qu’ils ne séduisent pas alors que de­puis bientôt vingt ans, l'évolution est réelle. On ne vend plus des cuisines de façon hard.
Ça évoluera petit à petit et je crois que les re­gards sur ce métier évolueront notamment grâce à la réussite et au développement de sociétés telles que la nôtre. Car que prouvons-nous, en réalité ? Que ces métiers peuvent constituer une réponse au chômage des jeu­nes, qu'ils offrent à une période donnée de leur vie un premier trem­plin, une opportunité de propulsion dans la vie professionnelle.

Imaginons Christophe Allard, jeune diplômé de 20 ans ; pensez-vous qu’il répondrait aux annonces de recrutement de TP ?
C'est difficile de répondre à cette question : j’ai été entrepreneur assez tôt, patron de ma pro­pre boîte de marketing avant de rejoindre (ndlr : sa société fut rachetée) Daniel Julien et le groupe. Notre système éducatif laisse penser aux jeunes diplômés qu'il existe une voie unique, linéaire : dans le marketing par exemple, ils se rêvent assistant chef de produit, chef de produit et enfin directeur du marketing. Mais ce n’est pas comme ceci que ça se passe sou­vent. Heureusement certains, peut-être plus matures, plus pragmatiques peuvent choisir des voies plus éloignées, qui offrent de réelles perspectives.

Lorsque Jean-Louis Borloo affiche sa volonté, son ambition de développer les services et métiers associés, le discours politique peut-il s’accommoder avec notre économie, notre culture ?
Ce qui est certain, c'est que ça va dans le bon sens, mais aussi qu’il faudra du temps et accepter une réalité : le service, les métiers de service sont des métiers durs.

Christophe Allard a, depuis cette interview, quitté le groupe Teleperformance et s'occupe notamment de chevaux, d'après nos sources, qui restent à confirmer. La rédaction du magazine consacrera, dès le prochain numéro, une série de portraits aux anciens de la rue Firmin Gillot.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet

*dans le jargon du métier : SR Teleperformance

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