Nicole Turbé-Suetens, Présidente de l’AFFT (Association Française du Télétravail et des Téléactivités)

Archive de janvier 2009.

En-Contact : Comment expliquez-vous le retard de la France en matière de télétravail ? Vous déclariez récemment que ce retard était dû à un « manque de culture de la négociation » et à notre « culture managériale »…
Nicole Turbé-Suetens : Et je maintiens ! La France n’est pas un pays qui pratique la négociation sociale au fil de l’eau comme la plupart des pays nordiques et les évolutions d’organisation ne font pas partie d’un dialogue permanent. Les entreprises françaises n’ont pas perçu l’intérêt économique et social que pouvait leur apporter le télétravail. Sur le plan de l’organisation du travail, elles ont été engluées par une mise en place obligée et précipitée des 35 heures ce qui les a empêchées de profiter de cette opportunité pour mener une réflexion de fond sur leur organisation et une meilleure adaptation des structures au phénomène de globalisation qui était déjà présent. A cela s’ajoute le fait que la culture organisationnelle est très hiérarchique ; probablement du fait de l’histoire de la formation de nombreux dirigeants issus d’écoles d’ingénieurs qui ont répliqué le modèle militaire traditionnel. Cela commence à évoluer ; mais le processus est lent et généralement poussé par les faits de marché plus que par la volonté interne.

A quels pays faites vous référence et à quelles entreprises pensez-vous quand vous parlez d’organisation davantage basée sur le dialogue ?
Je ne pense pas à une entreprise particulière, mais… le Danemark est le meilleur exemple… On n’attend pas d’être devant une difficulté ou un conflit pour parler avec les partenaires sociaux. Les problèmes soulevés par l’entreprise, les réorganisations et les adaptations font partie d’un dialogue normal et permanent avec les partenaires sociaux…

Estimez-vous qu’en France ce dialogue est plus marqué par une hiérarchie, quelque chose de rigide ?
Je pense qu’il est marqué par le fait que l’on ne dialogue que lorsqu’on ne peut plus faire autrement. On ne considère par le partenaire social comme quelqu’un d’équivalent avec qui discuter des difficultés ou des améliorations à apporter. Ce dernier est considéré comme un élément de conflit potentiel et n’est réellement pris en considération que lorsque le conflit a éclaté. Donc, culturellement, c’est une différence énorme.

Pensez-vous que l’on peut espérer une montée en puissance du télétravail en France à partir de 2007 ou 2008 ?
Je n’en sais rien. En France il y a beaucoup de ce que Roger Thomas a appelé « télétravail gris », c’est-à-dire qu’on en fait mais qu’on n’en parle surtout pas et qu’on ne négocie surtout pas : on ne fait pas d’accord, on ne fait pas d’avenant. On donne du matériel et on dit au gens, « ben voilà tu télétravailles si tu veux ou quand ça t’arrange » mais on ne formalise pas les choses et on n’en profite pas pour revoir l’organisation. Donc, ça ne va pas très loin. Sinon, pour le reste, je pense qu’il faut quelque part un très grand exemple bien réussi… C’est pourquoi ce qui se passe avec Renault est intéressant.

Connaissez-vous d’autres exemples de réussite… en dehors de la France ?
En dehors de la France il y en a déjà beaucoup, mais c’est déjà tellement dépassé quelque part qu’on en parle plus. Le sujet revient en France aujourd’hui ; mais, sur le plan européen, c’est un sujet qui est déjà complètement dépassé, qui ne fait plus partie des objectifs stratégiques des programmes de recherche européens. C’est considéré comme étant une chose assimilée, comme étant une chose acquise, normale. On en a fait le tour et l’on sait exactement, dans le détail, quels peuvent être les problèmes, quels sont les avantages, les inconvénients, tout ça a été étudié en long et en large dans beaucoup de projets.

En termes de productivité, pensez-vous qu’une entreprise comme Renault a été handicapée par le retard du télétravail en France, vis-à-vis de concurrents comme BMW qui l’ont adopté il y a déjà quelques années ?
Probablement, mais je pense que cela va au-delà de la productivité pure et dure. Effectivement, BMW est un très bon exemple qui a introduit le télétravail au départ pour des raisons sociales, contrairement à ce que font beaucoup d’entreprises et ce que Renault est actuellement entrain d’appréhender. Ils se sont rendus compte après coup que lorsque j’avais organisé le grand colloque à Bercy en 2002, l’exemple de BMW avait été présenté. Les retombées économiques avaient été analysées à posteriori et elles résultaient finalement de ce qui avait été l’objectif de départ qui  était un objectif social : obtenir un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Cela, énormément de gens le réclament aujourd’hui. Dans un monde où il y a tant de pression, ils demandent le temps de souffler et vivre. A partir du moment on l’on redonne à ces gens ce petit ballon d’oxygène, ils sont généralement plus motivés et fidélisés. C’est pour cette raison que la possibilité de travailler de chez soi n’est pas prise à la légère, de meilleures conditions de vie sont recherchées.

Le manque de formalisme juridique ne serait-il pas une autre explication de ce retard ? Selon Jean Gronié, ce non-dit juridique en matière de télétravail est porteur de « dangers » tant pour l’employé que pour l’entreprise. Qu’en pensez-vous ?
C’était une excuse car il a été démontré il y a bien des années que le droit du travail ne contenait aucun élément qui soit un frein réel au développement du télétravail. En plus, il était recommandé de faire un avenant au contrat de travail spécifiant avec précision les conditions de mise en télétravail du salarié. Donc, qui voulait pouvait le faire. Quand on veut, on peut toujours éclaircir les non-dits. Les dirigeants et les partenaires sociaux ont suffisamment d’outils à leur disposition pour le faire.

Selon vous, quelles sont les raisons de l’intérêt récemment manifesté par Renault à l’égard du télétravail ?
D’après ce que j’ai lu, Renault a affiché la couleur en toute transparence : des raisons économiques. Personnellement je pense que cela peut être un très beau (mais difficile) chantier pour cette entreprise qui grâce à une mise en place socialement et managérialement bien étudiée et bien préparée devrait pouvoir en retirer des bénéfices sur le plan du climat social et probablement améliorer son rating de notation sociale en matière de RSE (responsabilité sociale d’entreprise) ; ce qui est toujours important pour une entreprise de cette importance dans son secteur d’activité.
Par ailleurs, étant donné l’image de Renault dans l’imaginaire français, la réussite d’une telle opération pourrait être exemplaire pour d’autres entreprises.

D’autres entreprises françaises prévoient-elles de suivre son exemple ?
Pas que je sache ; mais je pense que certaines vont y réfléchir.

Outre-Atlantique, le homeshoring a été perçu comme une manière de maintenir les emplois de télé-conseillers sur le territoire… Pensez-vous qu’en France le développement des postes de télé-conseillers à domicile puisse faire concurrence au développement des projets offshore ?
Oui, s’il y a la volonté de le faire en analysant les avantages que cela peut représenter. En fait, c’est une question qui relève plus de la stratégie d’entreprise que du sujet télétravail. Ici, le télétravail n’est qu’un moyen sur le plan économique.
C’est de la stratégie d’entreprise parce que le fait d’externaliser ou non est une question qui devrait relever de la stratégie. Il y a eu un effet de mode et le fait que tout soit rendu facile grâce aux TIC. Mais, le vrai sujet est de savoir quelles sont les activités qu’il est nécessaire de garder au sein de l’entreprise et celles qui peuvent être externalisées sans risques à terme pour l’activité et le marché de l’entreprise. L’externalisation à outrance a été pratiquée avec une vue à court terme sur des bases de coûts immédiats dans beaucoup de cas et bien sûr dans le domaine des centres d’appels.
Or il s’est révélé que beaucoup de clients n’ont pas été satisfaits. Et ceci, souvent pour des raisons culturelles ; notamment à cause de l’accent des conseillers. C’est ce qui s’est passé aux USA et en Grande-Bretagne pour un grand nombre de centres d’appels délocalisés en Inde. Quand un client appelle, il a envie d’avoir le sentiment qu’il parle vraiment à l’entreprise à laquelle il fait confiance et que sa demande va être traitée par des personnes compétentes sur le sujet. S’ajoute à cela l’aspect plus stratégique qui est le fait que vous confiez votre fichier client à un sous-traitant alors que ce fichier a souvent une valeur stratégique pour l’entreprise et qu’il est donc préférable qu’il soit traité par des salariés liés par un contrat de travail plutôt que par un prestataire lié par un contrat de service.
Ensuite, la solution de télétravail est généralement une bonne solution pour faire face à deux aspects :
• le prix pour concurrencer le centre d’appel externalisé par rapport au poste de travail dans l’entreprise où les frais généraux sont souvent exorbitants
• les horaires décalés et temps partiels qui peuvent être plus facilement gérés au domicile avec un bon système d’information.

Quels sont les avantages et les inconvénients du télétravail pour les personnes qui l’exercent ?
Cela dépendra des personnes et de ce qu’elles attendent ou recherchent dans le télétravail. Pour les personnes qui gèrent correctement leur situation de télétravailleur, il y a de fortes chances qu’elles y trouvent :
• le moyen de mieux équilibrer leur vie de famille/sociale et leur vie professionnelle
• moins de stress et de fatigue liées aux transports et aux contraintes d’horaires (combinaison des horaires de travail et de famille)
• une motivation supérieure et donc une meilleure productivité

Dans le domaine de la relation client, les télétravailleurs se plaignent par exemple du nombre d’heures de travail – prétendument supérieur au nombre d’heures qu’ils auraient effectuées dans un centre d’appel classique – et de la possible confusion entre vie professionnelle et vie privée. Quels sont les remèdes à appliquer à ce type de problèmes ?
Les remèdes sont simples :
• un contrat de travail précis, clair et net sur les horaires
• une gestion rigoureuse du système d’information
• des personnes qui savent gérer leur temps…et cela peut s’apprendre
• un espace de travail bien isolé au domicile pour éviter la confusion des genres

Il y a encore un petit point relatif justement aux conditions de vie des télétravailleurs qui n’a pas été abordé, c’est la question de l’isolement. Pour vous, quel remède peut-on apporter à cette question qui est réelle ?
Elle est réelle et elle est dangereuse si elle n’est pas gérée mais c’est un problème de management. C’est au manager de sentir quand quelqu’un a tendance à s’isoler et à s’abstraire du collectif de travail, c’est au manager de faire ce qu’il faut pour que ça n’arrive pas, il faut également comprendre pourquoi cela arrive. Parfois cela veut simplement dire que la personne ne va pas bien, tout simplement, ou qu’elle n’est pas capable de gérer sa situation de télétravail sans toutefois parvenir à en parler ouvertement considérant cela comme un échec. C’est un sujet très sensible parce que cela à avoir avec la capacité de la personne à se gérer elle-même, ce qui est indépendant de ses compétences professionnelles. Il y a, je le sais, dans les projets que j’ai menés, des personnes qui m’ont dit qu’ils ne souhaitaient pas télétravailler parce qu’ils ont besoin de venir au bureau, c’est en quelque sorte l’ensemble des règles qui régissent la vie de bureau qui font qu’ils se sentent bien et par conséquent travaillent bien.
Pour certains, le télétravail n’est pas adapté, et ça il faut l’admettre. Tout comme il y a des gens qui ont l’étoffe d’un leader et d’autres qui peuvent être de très bons salariés mais qui ne seront jamais patrons. C’est une question de personnalité et cela ne se discute pas. Ce sont les différences normales entre les personnes.

En savoir plus :

L’intérêt tardif pour les home agents et le Remote à lire ici.

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