Orange et le harcèlement moral, l’expérience collaborateurs ? 2 livres à dénicher, lire et méditer.

(Chapitre : de la sueur et des larmes)

Si tant est qu’on puisse se faire livrer des livres ou dénicher un libraire révolutionnaire ayant bravé le confinement ( bientôt, bientôt ), la rédaction d’En-Contact suggère la lecture enrichissante de deux ouvrages. Une Great Place to work, c’est quoi ? Une grande entreprise bloquée peut-être par quelques syndicalistes qui empêchent toute mutation, un état actionnaire qui cherche à concilier le calme social et la rentabilité qui autorise les ponctions, voilà quelques thématiques et questions sur lesquelles ces deux livres apportent des éléments de réflexion. Les directeurs de la relation client, de l’expérience collaborateurs y trouveront également matière à gamberge ! 

Une critique re-publiée en Mai 2019 :

Orange stressé, La machine à broyer ? L’opérateur historique, qui s’est longtemps appelé France Telecom, est au tribunal depuis ce matin pour harcèlement moral à grande échelle. Puisque les ponts du mois de mai et les jours fériés constituent une bonne occasion de se replonger dans quelques ouvrages, on lira avec profit deux documents ou essais publiés il y a une dizaine d’années. Le premier s’appelle La Machine à Broyer, le second Orange stressé. Tous deux permettent de mettre en perspective le contexte historique dans lequel ces mutations furent déclenchées, organisées. Sur les plateformes téléphoniques et ailleurs. On peut les trouver d’occasion sur Amazon. Depuis dix ans, l’expérience collaborateur, le bien être des salariés sont devenus des sujets et thématiques de salons et d’études, voire de classements tels que Great place to work.

Le contexte, l’actualité

France Télécom, devenu Orange en 2013, est jugé à partir de lundi pour harcèlement moral à grande échelle. En 2008 et 2009, 35 salariés se sont donné la mort, dans un contexte de vaste restructuration de l’entreprise. C’est la première fois qu’une entreprise du CAC 40 est jugée pour “harcèlement moral” : dix ans après la vague de suicides à France Télécom, le procès de ses ex-dirigeants, dont son ancien patron Didier Lombard, démarre lundi 6 mai devant le tribunal correctionnel de Paris. La souffrance au travail, dont France Télécom était devenue le symbole à la fin des années 2000, sera au cœur de ce procès fleuve prévu pour durer jusqu’au 12 juillet. En 2008 et 2009, 35 salariés se sont donné la mort, pour certains sur leur lieu de travail. Mais au-delà de ces suicides qui avaient choqué l’opinion publique, le tribunal s’intéressera au fonctionnement de France Télécom entre 2007 et 2010. C’est le dossier “d’un harcèlement moral organisé à l’échelle d’une entreprise par ses dirigeants”, résument les juges d’instruction dans leur ordonnance de renvoi devant le tribunal, consultée par l’AFP. L’entreprise, devenue Orange en 2013, figure parmi les prévenus en tant que personne morale. Didier Lombard, qui a dirigé France Télécom de 2005 à 2010, sera jugé aux côtés de l’ex-numéro 2 de l’entreprise Louis-Pierre Wenes et de l’ex-directeur de ressources humaines Olivier Barberot.

Procès du harcèlement moral institutionnel

Tous comparaissent pour “harcèlement moral”, défini dans le Code pénal comme “des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail”. Quatre autres responsables sont jugés pour “complicité”. Ils encourent un an d’emprisonnement et 15 000 euros d’amende (75 000 euros pour France Télécom). Ce procès sera celui du harcèlement moral institutionnel, différent des cas classiques où le lien est direct entre l’auteur présumé et sa victime. Les dirigeants de France Télécom avaient mis en œuvre un vaste programme de restructuration : les plans NExT et Act qui visaient à transformer France Télécom en trois ans, avec notamment l’objectif de 22 000 départs sur 120 000 salariés. Plus de 10 000 personnes devaient aussi changer de poste.

“Extraordinaire brutalité”

Les prévenus ne seront pas jugés pour leurs choix stratégiques, mais pour leurs méthodes. Dans la première plainte déposée, le syndicat SUD parlait en 2009 d’une “gestion d’une extraordinaire brutalité”. En 2006, dans un discours devant les cadres, Didier Lombard donnait le ton : “Je ferai les départs d’une façon ou d’une autre, par la fenêtre ou par la porte”. Le DRH lançait lui le “crash program”. Les juges d’instruction ont détaillé “les dispositifs de déstabilisation des personnels”, retenant notamment des “contrôles excessifs”, “la marginalisation” des salariés, “les réorganisations multiples” etc. Les magistrats ont retenu les cas de trente-neuf salariés : dix-neuf se sont suicidés, douze ont tenté de le faire, et huit ont subi un épisode de dépression ou un arrêt de travail. Interrogés par l’AFP, les avocats de la défense n’ont pas souhaité s’exprimer. L’entreprise “ne nie pas la souffrance des salariés mais conteste avoir mis en place une politique destinée à déstabiliser ses équipes”, a seulement expliqué une source proche du dossier.

Source AFP

Extraits des deux livres suggérés :

La Machine à Broyer, Quand les privatisations tuent France Telecom, de Dominique Decèze, édition Jean-Claude Gawsewitch

(…) En arrivant à France Telecom, Thierry Breton a promis mezza voce de la sueur et des larmes. Il est connu pour « mettre la tension » dans ses troupes. Ses premières déclarations ont lieu après une grève, très suivie contre la privatisation (totale) de l’entreprise, la remise en cause du statut et les menaces contre l’emploi. Elles ne rassurent personne, si ce n’est les principaux actionnaires de la boîte. Le 4 décembre 2002, à l’issue d’une revue complète de l’activité et des aspects financiers du groupe, il annonce son plan pour sauver l’entreprise : Ambitions France Telecom 2005.

Ambitions FT 2005 s’articulera autour de quatre vecteurs : une équipe de direction remaniée, une organisation simplifiée, une responsabilisation accrue des managers ; une stratégie ayant pour priorité la satisfaction client, avec «  la gestion opérationnelle intégrée d’un portefeuille d’actifs leaders sur leurs principaux marchés » ; un renforcement de la structure financière du groupe ; un programme d’amélioration de la performance opérationnelle, TOP en anglais permettant de dégager plus de 15 milliards d’euros de disponibilités qui seront affectés à la dette du groupe. TOP se décompose en une centaine de projets parfaitement identifiés. « Sa mise en œuvre et son succès nécessitent une organisation du groupe et une gestion sociale nouvelle », déclare le nouveau PDG. Le dossier remis aux journalistes donne quelques indications supplémentaires. En complément des programmes déjà en cours, les départs vont être accélérés. (…)

(…) En mars 2003, pour le Nouvel Observateur, Dominique Nora fait une courte enquête sur l’effet Breton. Elle est titrée : « Le Général Breton prend lui-même la communication, écrit Dominique Nora, et réclame fermement ses arriérés à la récalcitrante ! Dans le nouveau France Télécom, un sou est un sou (…). Il faut serrer jusqu’au plus infime des boulons. Et c’est ce que Breton fait, sans état d’âme. Arrivé en octobre, il a déjà prouvé la capacité de son programme de productivité TOP à dégager de plus en plus de cash. » Plus loin dans son article, Dominique Nora cite un cadre qui lui dit de ne plus pouvoir acheter un crayon sans passer par le directeur des achats du groupe.

Orange stressé, le management par le stress à France Télécom, d’Ivan Du Roy, Éditions La Découverte, 2009

(…) Script, vente et surveillance : le fabuleux métier de télé opérateur
Elle sait qu’elle peut être écoutée à tout moment par son « n+1 », son supérieur hiérarchique direct. Via le système « vigie », celui-ci surveille en permanence ce que font les salariés, vérifie que les conversations avec les clients ne sont pas trop longues, comptabilise le temps passé « en retrait » à remplir un dossier ou à faire une pause. Les conversations sont intégralement enregistrées, une épée de Damoclès qui plane au-dessus de chaque télé conseiller. « Que l’on réponde bien ou mal à la demande du client, là n’est pas le problème si le script est bien déroulé », précise Christelle. Cela donne des répliques kafkaïennes comme : « Monsieur, votre contrat va être résilié, êtes-vous satisfait de ma réponse ? » Le script peut également contraindre la télé opératrice à rediriger le client vers un service payant alors qu’elle pourrait elle-même l’aider à régler le problème. À moins qu’elle ne le fasse en cachette… Le respect du script est l’un des critères du calcul de la prime accordée en fin de mois, la « PVV » (Part variable de vente), mais pas le niveau de satisfaction du client. La télé opératrice peut aussi être l’objet d’un « appel mystère », passé par des cabinets de contrôle payés par France Télécom et camouflés en clients, pour tester le service. Comme si cela ne suffisait pas, le manager a la possibilité d’entrer directement dans l’ordinateur sur lequel la salariée travaille pour vérifier les dossiers qu’elle traite.

(…) Les téléopérateurs, surveillés en permanence, ont développé un langage propre à leur métier. Un langage tellement intégré qu’ils l’emploient même une fois leur journée de travail accomplie. « Se loguer » ou « se déloguer », en référence au login (l’identité informatique de chacun) que l’on saisit sur son clavier, signifie arriver à son poste de travail ou le quitter. Aller aux toilettes ou prendre une pause se traduit par « être en jaune fluo », la couleur qui s’affiche sur l’écran de contrôle du manager et signale que l’opérateur a quitté temporairement sa « marguerite ». À chaque activité il faut appuyer sur le bouton correspondant : celui qui mentionne que vous êtes disponible pour répondre au téléphone, celui qui indique que vous traitez un dossier « en retrait », celui qui vous place « en jaune fluo ». Les pauses sont, en théorie, de dix minutes toutes les deux heures. En pratique, un seul repos d’un quart d’heure est accordé le matin puis l’après-midi. Une minute de plus passé « en jaune fluo » entraîne un mail de reproche, avertissant que l’on a pris du retard.

(…) Nombre de mutations se sont, initialement, passées quasiment sans encombre. Des techniciens de l’Oise, experts en câblage ou en fibre optique, se retrouvent dans une boutique de Creil à enseigner les techniques commerciales à des jeunes fraîchement sortis d’un BTS « Force de vente », et se surprennent à juger leur nouveau métier pas si déplaisant. Des mécaniciens nantais, chargés d’assurer l’entretien du parc de véhicules estampillés France Télécom (aujourd’hui vendus), ont douloureusement mais lentement accepté une nouvelle fonction en centre d’appels, grâce à de longues formations. Nous étions encore à la fin des années 1990. Cette époque, où chacun avait le temps de s’adapter – et de l’accepter – tout en se formant en conséquence, semble révolue. Le cas de Sylvie est loin d’être isolé. Les exemples sont légion. Des techniciens sont mutés sur les plateaux ”relation client” du 1014. Jugés inaptes à la vente, ils repartent quelques mois plus tard vers un autre service, qui est à son tour restructuré. Ils sont alors à nouveau mutés au 1014 ! Des comptables sont envoyés en mission dans un service technique alors qu’ils n’ont aucune compétence en la matière.

Manuel Jacquinet.