Les trois choses qui empêchent un DSI de dormir

Le 24 janvier 2009 par Magazine En-Contact

Benoit Rottembourg, ex DSI (directeur des systèmes d’informations) du groupe TF1, est arrivé chez AIRIAL voici quelques mois pour y  créer  un pôle conseil. Où en est-on six mois plus tard ? Interview d’un ingénieur, ex-consultant, ex-professeur et chercheur en mathématiques appliquées qui a, vous le constaterez, un double mérite : la passion du conseil et la capacité pour un informaticien… d’être intelligible… un talent rare !

En-Contact : Pourquoi  la création d’un pôle conseil chez AIRIAL ?
Benoit Rottembourg : Il y a une double justification à cette création. Tout d’abord, pour de nombreuses SSII, il y a une vraie logique à pouvoir conseiller des clients en amont du déploiement de leurs projets informatiques : un projet de déploiement nécessite au préalable d’en avoir aidé les maîtrises d’ouvrages : à définir leurs besoins, à les éclairer sur les possibilités qu’offrent les technologies… Pourtant la création de tels pôles est souvent un échec au sein des SSII : il faut un savoir-faire, une expérience de consultant et de vraies expertises métiers pour être capable de créer une niche sur laquelle se développer. La deuxième justification est très personnelle : après avoir été consultant indépendant, j’ai souhaité m’appuyer sur et intégrer une société existante afin de faciliter les synergies. Par exemple, chez AIRIAL qui a une très forte pénétration sur le secteur public, de nombreux clients ont des besoins particuliers et récurrents. Dans la fonction publique, de nouvelles règles du jeu se font jour comme le fait,par exemple, qu’un fonctionnaire sur deux ne sera pas remplacé. Dès qu’on modifie une règle de ce type, les impacts sur l’organisation, sur le système RH, etc… sont considérables. Les systèmes d’informations doivent être complètement modifiés selon certaines priorités. Parallèlement, le pôle conseil est une opportunité pour des collaborateurs d’Airial ayant développé des expertises organisationnelles, méthodologiques ou métier, de réaliser des missions de conseil à forte valeur ajoutée et de poursuivre leur carrière au service des clients de l’entreprise.

Vous êtes aidé par le fait d’avoir été vous-même de l’autre côté de la barrière en tant que DSI ?

Tout à fait. Quand j’ai créé, il y a quelques années, mon activité de consultant indépendant, j’ai cherché à proposer ce que j’aurais voulu qu’on me propose en tant que DSI : il y a trois choses qui empêchent un directeur informatique de dormir : l’efficacité de son usine, c’est à dire l’optimisation des coûts, des équipes, de l’organisation globale ; ensuite de participer et d’accompagner la transformation de l’entreprise ce qui est un peu son rôle régalien. En amont d’un projet, il faut savoir écouter les utilisateurs, identifier les besoins non exprimés. En quelque sorte, réconcilier la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage. En dernier lieu, leur rêve secret, c’est d’avoir un rôle stratégique : ce moment où la DSI, en créant de nouveaux outils, en intégrant telle ou telle nouvelle technologie ou nouveaux logiciels, va permettre de récréer une nouvelle entreprise, un nouveau « business model ».

Par exemple ?
Le Pass Navigo : la DSI qui a créé le produit a modifié la vie de millions de franciliens dont elle a changé un geste quotidien. La RATP, grâce à ce Pass, a modifié également la relation qu’elle a avec son client. Un autre bon exemple : celui de Velib’ dont le succès repose sur un travail considérable effectué par les équipes de Decaux, en particulier la DSI qui a mis au point un dispositif original  en un temps record. Qui peut dire qu’il ne s’agit pas d’une réelle innovation ?

Quels sont, à votre avis, de façon très conjoncturelle les problématiques du moment chez les clients d’AIRIAL ou les donneurs d’ordres ?
C’est difficile d’avoir une vue très synthétique mais j’observe que tous les systèmes d’informations RH (SIRH), en particulier les outils d’aide à la décision, comme les tableaux de bord, les outils de prévision, de planification, etc…. constituent une vraie préoccupation. Les entreprises, notamment du secteur public, sont confrontées à des changements rapides, imposés ou nécessaires et qui ont des implications sur toute la chaîne Ressources Humaines, dans des univers très contraints législativement. Dans un autre domaine, imaginons un transporteur aérien qui posséderait cinq centres d’appels dans le monde et qui souhaiterait faire évoluer ses agents pour offrir de nouveaux services à ses clients ; le DRH va devoir adapter des plans de formation et les organiser en fonction des compétences linguistiques des gens : il va falloir des outils de pilotage de la gestion de compétence, prenant en compte à la fois les dimensions individuelles, opérationnelles et financières.

Comment identifiez-vous les prospects pour le pôle conseil ?

Mon expérience passée, mon carnet d’adresses, sont des éléments importants mais comme dans toutes les activités de service, il faut prospecter dans le dur, frapper à la porte d’un DSI et lui dire « je m’appelle M. X de la société Y, on est spécialiste de ce sujet et voilà ce que je fais pour votre voisin de palier. Vous voulez qu’on en parle ? ».

Propos recueillis par Manuel JACQUINET

On vous l’avait dit : cet homme a la passion de son métier et il a tout sauf la langue de bois ; il a également « commis », au sein de Bouygues e-Lab, des jeux mathématiques autour de l’optimisation stratégique ; pour amateurs avertis uniquement…

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