Les passagers en partance pour Giverny sont attendus sur la passerelle Eugénie (chez Dalloyau)

Macarons, plateaux-repas de qualité et salons de thé en gares ou à la Samaritaine, même les traiteurs royaux se convertissent à l’omni-canal et à Instagram. La jeune chef en résidence et la directrice générale en charge d’assurer cette mutation sont parfois des femmes, expertes dans leur domaine. Comment font-elles pour assurer tout ceci de front et soigner les détails ? 
Sur quels prestataires se sont-elles éventuellement appuyées pour mener à bien cette transformation, c’est également une bonne question.

En Gare Saint-Lazare où elle est désormais installée, sur la passerelle Eugénie, comme pour vous livrer un panier repas, Marie-Charlotte Familiadès et son équipe tentent de penser à tout pour réinstaller le traiteur Dalloyau à la place royale qu’il a longtemps occupée. On a partagé une orange pressée avec la nouvelle directrice générale de Dalloyau. 
Les marques emblématiques connaissent parfois des embardées (voir encadré), quel que soit leur prestige, mais elles peuvent également renaitre ou reprendre de la vigueur, lorsqu’elles savent s’adapter et concilier respect de leur patrimoine et adaptation à l’ère moderne. C’est à cette passionnante mutation, transformation, que Marie-Charlotte Familiadès s’est attelée depuis trois ans. Le fonds d’investissement Perceva qui l’avait nommée directrice du Retail vient de nommer la jeune quadragénaire directrice générale du traiteur de prestige. 

En-Contact : Vous avez débuté votre carrière au Bon Marché, l’avez poursuivie ensuite à la Grande Epicerie puis dans le travel retail et vous voilà désormais directrice générale d’une des maisons de gastronomie les plus emblématiques en France, appréciée depuis longtemps de rois et des Japonais. Qu’avez-vous appris de ces différentes étapes et passages ?
Marie-Charlotte Familiadès : J’ai énormément appris au Bon Marché et dans le groupe LVMH où je suis restée 7 ans ; le président de l’époque, Philippe de Beauvoir, et son successeur ensuite avaient déjà la vision que le magasin doit être un lieu d’expériences, qu’il faut par tout moyen y créer et proposer une expérience unique, de celles qui donnent envie d’y venir, d’y pénétrer. Et qu’il faut à cet effet opérer une sélection de produits et de marques fortes, en créant en parallèle des zones de respiration pour celles-ci et le visiteur du magasin. J’y ai appris beaucoup également grâce aux nombreuses formations que j’ai eu la chance de suivre, et que le groupe a la culture de proposer. Le passage par la Grande Epicerie (groupe LVMH) ensuite m’a familiarisée avec l’importance et les particularités du category management, et l’univers du food après que j’avais découvert celui de la mode. Je me suis attelée alors à d’autres sujets : la qualité du service client en caisse, la fluidité des opérations d’encaissement, la diminution de l’attente. Les problématiques d’expérience client sont distinctes selon les métiers et univers. Mes expériences ensuite dans le travel retail m’ont amenée à travailler sur l’efficacité opérationnelle, la quantification et l’optimisation des boutiques. Pour résumer et schématiser, dans les Grands Magasins, on cherche à faire venir des clients tandis que dans les aéroports, les flux existent, sont garantis. On se soucie alors que les boutiques soient rentables car les loyers sont chers. C’est la performance du point de vente, des transactions qui vous obsède alors. 

La marque Dalloyau a été prestigieuse, très connue mais elle a connu une forme de désaffection et c’est à sa transformation complète que vous vous consacrez. Quelles sont les difficultés sur un tel projet, encore plus lorsque la Covid-19 provoque la fermeture et la désertion des lieux de commerce ? 
Lorsqu’on m’a proposé le poste, il y a trois ans, je n’avais pas sincèrement projeté de prendre de nouvelles fonctions. J’avais prévu de faire un break d’un an pour voyager avec ma famille. Mais Laurent Pfeiffer et le fonds Perceva, qui étaient devenus propriétaires de l’enseigne, avaient une vraie vision et m’ont laissé presque carte blanche pour revisiter l’enseigne. Nouvelle carte, plateaux repas, installations dans de nouveaux endroits, nouvelles villes, on s’est attelés à une redéfinition complète de l’offre, en y intégrant l’omni-canal désormais (voir encadré sur les projets lancés). Notre arrivée en Gare Saint-Lazare par exemple, est un bon exemple de cette mutation. Nous désirons aller au contact des milliers de voyageurs qui passent dans les gares et leur offrir une halte, pour un rendez-vous de travail, une rencontre professionnelle, dans un cadre et avec des produits qui reflètent notre tradition. La passerelle Eugénie est un lieu historique. 

Le positionnement prix a-t-il été réétudié ?
Bien sûr, les prix moyens ont baissé dans notre secteur, il ne faut pas être le moins cher mais adapté dans le segment d’offre où vous êtes situés. Notre offre est qualitative, constituée de produits locaux et dûment sélectionnés mais il y a un prix de marché. Mais notre panier repas est très concurrentiel et rencontre d’ailleurs un vif succès.

Lire la suite dans le N°122 d'En-Contact

Par Manuel Jacquinet