De l’expérience client… en Amérique: Abercrombie & Fitch

A chaque édition, le cabinet Pagamon met en lumière une (best) practice Expérience Client MADE IN USA !
N°3 : Abercrombie & Fitch, ou les limites de la Store Experience extrême et du marketing exclusif.

Les origines
La marque tient son nom du magasin spécialisé dans la randonnée, la chasse et la pêche, ouvert à Manhattan en 1892 par David Abercrombie et Ezra Fitch. En faillite en 1976, le nom est repris par une chaine de Houston en 1979, puis par le groupe The Limited en 1988, lui-même repris par Mike Jeffries en 1992, ce qui marquera le grand virage de la marque.

Un concept novateur, le casual luxury
Le magasin devient un « must see » où le territoire est exploité au maximum : pas d’enseigne à l’entrée, une lumière tamisée, une musique forte, des jeunes hommes musclés et imberbes torses nus, des jeunes filles en bikini… L’ensemble est pensé pour toucher les 5 sens, instaurer un environnement de club branché et sélectif et générer un sentiment d’identification et d’appartenance. Ce positionnement audacieux a permis à l’enseigne de porter son chiffre d’affaires de 85 millions en 2008 à 4,5 milliards de dollars en 2012 avec plus de 1000 magasins dans le monde.

Les limites du concept
« Je me moque complètement de ce que pensent tous ceux qui sont en dehors de nos clients cibles », déclarait alors le PDG. A force d’appuyer le côté « sélectif », la marque a basculé dans la discrimination : à l’embauche, envers les candidats noirs ou latinos (50 millions de dollars d’amende en 2015), et envers les clients « non souhaités », en ne proposant pas de taille XL… De plus, l’entreprise Abercrombie & Fitch a été accusée de promouvoir la sexualisation précoce des jeunes filles, en vendant des strings en taille dix ans. A ces buzz négatifs et campagnes de boycott, s’ajoutait une certaine lassitude des clients. Selon P-A Billiet, professeur en marketing, « Abercrombie créait un énorme buzz marketing. Mais l’expérience client a dépassé le produit. Du coup, après deux ou trois visites dans le magasin, le client se détourne. Or dans le textile, la rentabilité vient du réachat. » Et les ventes ont fini par plonger : 3,3 milliards en 2016.

Un récent retour à la croissance grâce notamment à une refonte de l’expérience magasin
2017 marque le retour à la croissance du chiffre d’affaires. Le premier depuis… 2008. Entre temps, la marque s’est séparée en 2014 du sulfureux patron Mike Jeffries, s’est engagée de plein pied dans le online, a réorganisé ses implantations en privilégiant les malls et a surtout transformé son expérience magasin : moins de musique, plus de lumière naturelle et un accès plus simple et direct aux vêtements. Le fameux club s’ouvre et s’élargit ! Bienvenue au club ?
A suivre…

Par Brice Rabourdin

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