Comment organiser un multi-canal efficace ?

Vous souvenez-vous du bon vieux temps où vous feuilletiez le gros catalogue de la Redoute au coin du feu, tandis que votre grand-mère commandait sa dernière blouse à fleurs par téléphone et que vous songiez gentiment : « Que c’est ringard !… »

Eh bien, repentez-vous ! S’il y a un groupe qui a su surfer sur la vague Internet et compris les avantages de la vente en ligne, c’est bien Redcats, la société propriétaire de La Redoute, Cyrillus et autres, elle-même filiale du groupe PPR. Car loin de concurrencer le support papier, le nouveau canal de vente est au contraire devenu moteur de croissance et se place désormais au cœur même de la stratégie de l’entreprise. Eh oui, il faut bien l’admettre : en quelques années, le groupe de vente par correspondance de la Redoute s’est transformé en un groupe multimarques et multi-canal, se créant ainsi de nouvelles perspectives de croissance. A l’instar du groupe Redcats, banques, cyber marchand et fabricants de chaussures sont tous désormais concernés par le multi-canal. Comme quoi, votre grand-mère avait déjà raison…
Mais au fait, qu’est-ce que le multi-canal ?

Face à l’explosion des télécommunications et aux possibilités offertes par les nouvelles technologies, les entreprises doivent gérer de nouveaux modes de relation avec leurs clients. Les terminaux se multiplient : téléphone fixe ou mobile, ordinateur, assistant personnel, téléviseur interactif…Les clients passent de l’un à l’autre pour communiquer avec leurs fournisseurs, par la voix, par fax, par Internet, par messagerie électronique.

Les temps changent, les technologies bouleversent notre mode de vie quotidien et la stratégie des entreprises. Non seulement celle-ci doit s’adapter aux nouveaux modes de communication et de consommation pour rester compétitive, mais elle doit également établir un réseau capable de répondre à chacun de ses interlocuteurs. Le problème se pose ainsi sous cette forme : comment diversifier ses canaux de vente pour améliorer sa relation client, sans pour autant perdre ses structures de base, ni ses moyens humains et financiers?

1/TOUS LES METIERS SONT PRIS DANS LA TOILE :

Hier encore simple outil de consultation, Internet est devenu un réel canal de distribution qui propose toujours plus de produits et de fonctionnalités. Que ce soit dans les domaines de la banque ou de la vente à distance, les organisations des entreprises doivent être modifiées, les métiers et les process repensés.

Avec le Crédit Lyonnais, désormais connu sous l’acronyme LCL, ou la Société Générale et son vilain Kerviel, le secteur bancaire n’est jamais vraiment ennuyeux. Il fait même couler beaucoup d’encre et d’argent… Si on l’accuse souvent de jouer avec nos sous sans compter, il est un compliment qu’on ne lui adresse pas facilement : celui d’être branché. Et pourtant…
On évoque le phénomène de la banque à distance depuis de nombreuses années et aujourd’hui c’est devenu une réalité. De fait, de plus en plus d’opérations sont effectuées sur les sites en ligne des banques de détail et les banques européennes prévoient même de réaliser un tiers de leurs ventes via ce canal d’ici 2011, contre un sixième actuellement (étude Capgemini/Novamétrie, décembre 2007).
Oubliés les échecs des banques 100% Internet du début des années 2000 (Zebank ou Banque Directe) dus au manque de maturité du marché français ! Aujourd’hui, les clients « vivent et agissent » sur Internet. Ils sont passés d’une vision de consultation (commandes de chéquiers, virements, ordres de bourse…) à un mode transactionnel (vente de produits d’épargne, de PEA, de crédit à la consommation). Même l’assurance-vie ou le crédit immobilier, plus difficiles à diffuser – parce qu’ils nécessitent du conseil – sont en passe d’être commercialisés sur le Net.

« Internet est devenu un canal de distribution à part entière, explique Stéphanie Sonolet, directrice de la distribution multi-canal chez HSBC France. Cela a d’ailleurs modifié le profil des équipes : aux technophiles du début se sont ajoutés des marketeurs, pour concevoir des offres sur Internet et relayer les opérations menées dans le réseau. »

Pour les grands réseaux bancaires, le développement du Net s’intègre à une stratégie globale : celle du multi-canal. Agence physique, plate-forme téléphonique, site Internet… tous les moyens sont bons pour « canaliser » le client et son argent.

LE FRONT OFFICE BANCAIRE SE SPECIALISE

Si cette stratégie n’a pas encore d’impact sur le recrutement des banques (toujours preneuses de commerciaux, bac + 2 ou 3), elle en a en revanche sur les métiers du front office.
Comme les Internautes s’occupent eux-mêmes de leurs opérations bancaires à faible valeur ajoutée, les agents peuvent dorénavant consacrer plus de temps aux rendez-vous, renforcer leur rôle de conseil et approfondir la qualité de leur relation avec leurs clients. Comme ces derniers ne viennent désormais plus en agence que pour des opérations pointues, ces mêmes conseillers se doivent

de leur présenter des produits compétitifs, avec une réelle expertise. A tel point que… la montée en compétences des conseillers clientèle devient une nécessité.
La preuve : en trois ans, le budget de formation a augmenté de 40% à la Société Générale, soit un million d’heures dispensées en 2007. Idem pour BNP Paribas, qui a créé à Montreuil, en région parisienne, une business school, où les nouvelles recrues sont formées au multi-canal.

Mais ce n’est pas tout : les métiers de la banque en ligne ne font pas que modifier les parcours classiques, ils créent également des opportunités dans les nouveaux secteurs.
Par exemple, un télé-conseiller d’un centre d’appels peut maintenant espérer rejoindre le réseau comme conseiller clientèle au bout de trois ans, puis devenir conseiller pour les professionnels, puis superviseur sur une plate-forme téléphonique, avant d’être nommé directeur d’une agence virtuelle. Ce scénario idéal est devenu possible dans les nouveaux métiers, bien que les passerelles entre agences et centres d’appels ne soient pas toujours évidentes.
Si la Société Générale se réclame d’une unité de gestion sans cloisonnement, avec une DRH qui gère latéralement les agences physiques, le back office et le call center, le cabinet de stratégie opérationnelle Weave précise que les conseillers ne sont pas tous interchangeables:

« Les agences sont décentralisées, alors que les plates-formes sont régionalisées, ce qui impose parfois au salarié beaucoup de kilomètres, et un certain stress, s’il change de cadre et de fonction. En outre, travailler sur un plateau est beaucoup plus fatigant qu’en agence. Tout le monde n’en est pas capable. »

Toujours est-il qu’aujourd’hui le client a le choix : qu’il prenne son téléphone, se déplace physiquement en agence ou gère ses comptes sur Internet, son rapport à la banque est désormais individuel et interactif, à l’image de son mode de vie.

DE LA VENTE PAR CORRESPONDANCE A LA VENTE A DISTANCE

Quelle est la différence entre ce bon vieux catalogue des 3 Suisses et mes heures passées sur Kelkoo.com, puisqu’au final je finis toujours avec un pull rouge et jaune à petits pois et 30 euros en moins ? Apparemment, pas de quoi écrire un article, et pourtant… pourtant la Toile a tout a changé.
Avec 40% des ventes de détail en France à son actif, Internet est aujourd’hui un canal incontournable, dans ce secteur également. Non seulement, il affiche des performances à faire pâlir d’envie toutes les chaînes de magasins traditionnels, mais il bouscule les frontières et change les paramètres du secteur. Désormais, on ne parle plus de « vente par correspondance », mais bien de « vente à distance », on ne dit plus « vente aux professionnels, aux particuliers, ou entre particuliers », mais bien « B to B, B to C ou C to C ». A quand le « C to B » (vente du particulier au professionnel)?

Comme l’expliquait Marc Lolivier de la Fédération des Entreprises de Vente à Distance aux Echos, en octobre 2006 :

« Avec Internet, la vente à distance a adopté un nouveau statut : celui d’un commerce de masse généraliste. Aujourd’hui trois Français sur quatre commandent à distance. Les courbes de confiance augmentent de façon exponentielle et le commerce électronique est parti pour représenter bientôt  les trois quarts de la vente à distance. Nous sommes bel et bien entrés dans l’ère du multi-canal, traduction marchande de la société multimédia. »

Il suffit de regarder les chiffres affichés par nos amis américains, lesquels, nous le savons bien, ont toujours une longueur d’avance, quand il s’agit de business. En combinant les ventes réalisées via les catalogues, les sites électroniques et les chaînes de télévision, le chiffre d’affaire du secteur est passé de 52 milliards de dollars en 1995 à 170 milliards douze ans plus tard. Même s’il doit ralentir dans les années à venir, ce taux de croissance de 15% oblige aujourd’hui tous les acteurs du secteur à développer une stratégie multi-canal.
Fini le chacun chez soi : les véadistes se lancent sur Internet ou dans les boutiques en dur, les chaînes de magasins traditionnelles se diversifient sur le Net ou dans les catalogues et les rares « pure players », tel Amazon, viennent jouer les trouble-fêtes.
Une tendance confirmée par Charles Prescott, responsable de la Direction Marketing Association :

« Aujourd’hui, 83% de nos membres sont multicanaux et sont présents à la fois en boutique, sur Internet et dans les catalogues. Les différentes formes de distribution se complètent (…) L’expérience prouve même que les consommateurs qui viennent acheter sur des sites Internet, en ayant d’abord consulté un catalogue papier, peuvent dépenser jusqu’à 40% de plus. »

Exemple probant s’il en est, le groupe américain JC Penney – l’équivalent de notre Redoute – était en sérieuse perte de vitesse aux abords de l’an 2000. Mais depuis qu’il s’est mis à l’Internet, son chiffre d’affaires se compte en milliards de dollars, grâce aux ventes générées par son site.
Et ce n’est pas fini : si la Toile commerciale ne vous a pas encore pris dans ses filets, d’autres canaux vous guettent, prêts à prendre votre commande.

ENCORE DISCRETS AUJOURD’HUI, CE SONT LES CANAUX DE DEMAIN

Dans la vente à distance, le catalogue papier n’est pas mort, mais il laisse progressivement la place à de nouveaux supports. Brochures VPC luxueuses, téléachat scénarisé ou m-commerce… Les nouveaux outils engendrent les nouvelles pratiques et transforment les modes de consommation.

Déplaçons-nous maintenant chez nos amis japonais qui, on le sait, n’ont jamais peur de mettre la main au portefeuille, quand il s’agit de consommer.
D’abord, leurs catalogues VAD ne ressemblent plus vraiment aux nôtres : papier glacé, quadrichromie… rien n’est assez beau pour faire rêver le client… même si c’est pour lui présenter chaque semaine des produits alimentaires de base, des détergents pour l’entretien domestique ou des vêtements sans griffe et les livrer à son domicile.
Ensuite, toutes les grandes enseignes de distribution ont un site Web, agrémenté d’offres promotionnelles, qui poussent l’internaute à entrer dans leurs magasins. Véritable tremplin pour les ventes, Internet est devenu leur meilleur espace publicitaire… du moins dans les parties connectées de l’île.
Car, dans les provinces plus « reculées », c’est le téléachat qui s’est développé de manière phénoménale. Des chaînes de TV, telles Jupiter Shop Channel ou QVC (qui, à elles deux, représentent 50% de part du de marché), entrent, via le câble, dans 20 millions de foyers. Et on peut dire qu’elles marchent fort, puisque les ventes ont progressé de 40% en 2006 et que les 30 principales enseignes de téléachat enregistrent un chiffre d’affaires en milliards d’euros. Bijoux, cosmétiques, électroménager, soins du corps, mode : tout y passe et les marques de masse connaissent maintenant leur quart d’heure de gloire.
Pour mieux séduire le client, les Japonais vont même jusqu’à mettre en scène les produits, invitant sur le plateau les représentants des entreprises productrices. Avec cette pipolisation de la consommation, les spectateurs prennent confiance et souscrivent plus facilement.

Autre tendance japonaise qui gagne déjà l’Europe : le m-commerce. Réalisé à partir du téléphone mobile des jeunes citadins, ce mode de consommation a généré l’an dernier près de 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires, au pays du Soleil Levant.
Avec les terminaux de 3e génération aux écrans surdimensionnés et l’augmentation du débit sur les réseaux mobiles, les urbains ont plus facilement recours à ce type de consommation, notamment durant les temps de transport. Pour l’instant, le téléchargement de musiques et de clips constitue l’essentiel des achats, mais avec plus de 10 000 sites de m-commerce et 71% des utilisateurs de mobiles se connectant au moins une fois par semaine à Internet, on assiste certainement à l’essor d’un nouveau type de commerce.

Dans le domaine du tourisme, par exemple, ou du crédit et de l’assurance, deux secteurs dans lesquels elle s’est spécialisée, la société Call Expert propose ainsi des packs « trois en un » : envoi de SMS sur des fichiers qualifiés, mise en relation avec le call center 7 jours sur 7 et 24h/24 grâce à la pression d’une seule touche sur le mobile, et transformation des ventes. Les trois étapes peuvent être gérées en 24 ou 48 heures. Le groupe propose même à certains de ses clients une rémunération aux résultats (au pourcentage du chiffre d’affaires généré), grâce à la modification et aux historiques dont elle dispose pour ce type d’opérations.

2/LA JUXTAPOSITION DES CANAUX SANS REFONTE DES ORGANISATIONS : LE PIEGE A EVITER !

Comme d’habitude, tout le monde se réjouit des avancées technologiques accélérant les échanges et les processus de vente. Mais très vite, on craint pour son magasin, son métier, voire son poste. La juxtaposition des canaux peut parfois signifier concurrence entre les services et cafouillage auprès du client. Un décalage terrible entre la promesse publicitaire et la réalité du service.

Points de vente, plate-forme téléphonique, site Internet… Tous sont complémentaires et nécessaires pour satisfaire le client. Idéalement, on travaille main dans la main, en parfaite harmonie… La réalité s’avère beaucoup moins rose et les rivalités ont tôt fait de s’exprimer, l’incohérence de s’installer.
Dans le secteur bancaire, par exemple, les agences physiques ont évidemment craint la concurrence d’Internet et la diversification des services proposés sur ses sites… à tel point que les grandes banques, telles que BNP Paribas, la BRED ou encore la Barclays, ont stipulé que, lorsqu’un client souscrivait un produit en ligne, la commission revenait à l’agence détentrice du compte.
Thierry Laborde, responsable du réseau d’agences BNP Paribas explique :

« Si un client fait une simple simulation de contrat auto sur son ordinateur, son conseiller en est rapidement  informé et peut donc  saisir l’occasion de le contacter ! »

Encore faut-il que l’opération effectuée sur Internet soit connue par le réseau. Certes, il existe des outils de gestion CRM (Customer Relationship Management) à la Société Générale et dans les autres groupes, qui permettent à l’ensemble des collaborateurs de faire le point sur la situation du client et de consulter ses opérations sur le site. Mais toutes les banques n’ont pas encore mis en place les dispositifs adéquats : toutes n’ont pas encore adopté la stratégie multi-canal.
D’abord, parce que l’agence physique reste le canal prédominant, celui où s’effectuent la majorité des ventes et le recrutement de nouveaux clients. Ensuite, parce que le multi-canal menace les anciennes structures du secteur bancaire.

LES BANQUES EN LIGNE JOUENT LA PROXIMITE… A DISTANCE

Si les banques en ligne font de plus en plus d’ombre aux banques de détail traditionnelles, leur succès tient à deux facteurs : savoir innover et proposer sur le Web une palette de services élargie… sans perdre le contact humain.

Les experts présentaient il y a quelques années le Web et les centres d’appels comme des médias froids, impersonnels, qui suscitaient la perplexité, voire la méfiance. Autant de craintes et d’obstacles qui peuvent aujourd’hui être levés.
Avec près de 700 000 clients chez ING Direct, 615 000 pour AXA Banque, 270 000 chez Boursorama banque… on dirait même que le vent souffle dans le sens de la banque à distance.
Pas avare de services, celle-ci propose généralement plus de produits sur son site Internet, tels le crédit immobilier ou l’assurance-vie, qu’il y en a sur ceux des banques classiques.
Pas frileuse devant les innovations, Monabanq, par exemple, permet à ses clients qui souscrivent un placement de signer électroniquement. Elle n’hésite pas non plus à créditer leurs chèques, avant même de les avoir reçus par la Poste. Enfin, si un client souhaite « rencontrer son conseiller et discuter plus longuement », il peut obtenir un « visio-rendez-vous. »
Chez Fil Services, le service en ligne du Crédit Agricole, chaque client dispose d’un conseiller particulier qu’il peut joindre six jours sur sept. Ce dernier connaît son dossier et l’historique de ses opérations. Si son cas mérite l’avis d’un expert, il peut même avoir recours à un banquier plus spécialisé. La banque à distance n’est donc plus synonyme de dépersonnalisation.

Autre démarche : AXA banque qui n’est pas un « pure player » du Web. Elle s’appuie toujours sur le réseau d’AXA France, qui dispose de 4000 commerciaux, lesquels ont été préalablement formés aux techniques bancaires.
Quant à ING, elle a fondé son succès sur une communication intensive et réussie. Elle a ensuite décidé d’ouvrir quelques agences physiques dans de grandes métropoles, pour rassurer le client.
Des logiques différentes donc, mais une certitude : les banques en ligne voient chaque année grossir leur portefeuille clients. Et, à la différence des sites des banques classiques qui récupèrent les clients de l’agence, elles captent de nouvelles recrues.
Un sujet brulant qui agite évidemment tout le secteur bancaire.
Guillaume Burel, consultant du cabinet Deloitte, tempère le débat et se fait l’avocat d’un multi-canal uni et cohérent :

« Le développement du multi-canal est inéluctable, car il améliore la qualité de la relation client. Quel que soit le produit, on  laisse au client  le choix du canal qui lui convient le mieux. (…)
Comme certains préfèrent le contact humain, les agences on toujours leur place mais elles évoluent. Prochainement, une agence pourrait avoir une structure légère et proposer essentiellement du crédit à la consommation. Mais le Web et la téléphonie ne vont pas, eux, se spécialiser car, pour répondre aux attentes du plus grand nombre, il faut proposer un maximum d’offres sur l’ensemble des réseaux. C’est aussi cette multiplicité qui complique la gestion du multi-canal.(…)
Il faut donc créer plus d’unité et de cohérence entre les différents réseaux. Il faut passer d’un mode pluricanal, qui se limite à la juxtaposition des services, à une notion de multi-canal, qui mette en place une coopération de fonctionnement entre eux. (…)
Toujours est-il qu’ il est essentiel que les banques se positionnent sur Internet car, dans un marché saturé, où les produits et les tarifs sont quasiment tous les mêmes, le multi-canal permettra de se différencier, en instaurant une véritable relation client. »

SELON LES METIERS : UNE COHABITATION A ORGANISER

Darty.com, site du distributeur d’électronique et d’électroménager éponyme, affiche actuellement un volume de ventes qui le place à la première position, loin devant les 206 points de vente du groupe. Il n’est pourtant pas prévu dans la stratégie du groupe de fermer boutique.
Selon une enquête Médiamétrie, seuls 20% des Internautes achètent exclusivement sur la Toile. Au contraire, 30% des cyberacheteurs de TV, consoles vidéo et produits informatiques estiment très important le fait qu’il y ait un magasin ou une agence liés au site.
Une enquête de la Fevad révèle même que 50% des internautes consultent la Toile pour préparer leurs achats. Benoît Cassaigne, directeur Internet et nouveaux médias chez Médiamétrie explique :

« Les gens ont besoin d’être rassurés, surtout quand il s’agit d’un achat impliquant.
L’acheteur utilise ainsi le site comme un outil de vente, mais aussi comme un canal d’information sur le magasin. (…)
S’il voit un produit qui lui plaît sur le site, il peut aller le voir en magasin. S’il aime un produit en magasin, il peut consulter le site pour voir ce que son catalogue propose. »

La confrontation entre site Internet et boutique semble donc obsolète.
Le développement des synergies est d’ailleurs bien représenté par le modèle Fnac.com, qui a débuté en 1999. D’abord autonome, le site a resserré progressivement les liens avec les magasins Fnac. A peine dix ans plus tard, Fnac.com est devenu l’atout majeur de l’enseigne, avec un chiffre d’affaires de 254 millions d’euros en 2007. Son directeur général, Franck Leprou, raconte :

«  Souvent, nous avons dû faire preuve de pédagogie auprès des vendeurs.
Les niveaux de croissance insolents du site ont parfois déstabilisé les équipes en magasin, qui ont pu le voir comme un concurrent direct et agressif. (…)
L’espace Web représente aujourd’hui presque  9% du groupe Fnac. Nous sommes comparés à un magasin, mais nous nous considérons plutôt comme un canal alternatif.  »

La preuve : on peut désormais commander un produit sur Fnac.com et le retirer dans un point de vente de l’enseigne… Ni concurrence, ni rivalité, on assiste finalement à une association de services au client.

En clair, les commerçants ont bien compris qu’Internet était une vitrine idéale pour doper leur chiffre d’affaires. Rares sont donc les chaînes qui n’ont pas décliné leur marque en .com ou .fr , à l’instar de Marionnaud, Sephora ou la SNCF. Selon une étude Forrester, 10% des ventes seraient même influencées par le Net.

La combinaison du clic et du magasin fonctionne d’ailleurs si bien que… ce sont maintenant les « pure players », comme Pixmania.com, qui développent des show-rooms ou des points de vente physiques pour avoir pignon sur rue !!
Si  seulement on avait dit à Bill Gates, il y a quelques années, que la boutique était l’avenir de l’Internet…

3/QUELQUES OUTILS A UTILISER :

L’hétérogénéité des technologies est un vrai danger

Informations, réclamations, aide à l’achat, suivi de commande… il faut être accessible et réactif à chaque demande client. A grands renfort de technologies hétérogènes, les entreprises se sont constituées des systèmes comparables à de véritables « patchworks », souvent dénués de toute forme d’interaction. La gestion des courriels d’un côté, les foires aux questions d’un autre côté, les chats, le téléphone etc. En effet, la relation client a connu une profonde mutation en s’invitant sur de nombreux canaux de communication. Finie donc la relation monocanal et place à la combinaison : courrier/fax/email/chat/téléphone/Internet…
Florent de Saint-Albin, Directeur commercial d’Akio explique :

« L’’interaction des canaux est le défi de demain pour les professionnels de la relation client (centres d’appels, services clients, départements qualité…). La notion de Customer Interaction Management tend à s’imposer comme un concept en phase avec les besoins opérationnels du marché.
Reposant sur les principes de l’unification et de la capitalisation, les systèmes de CIM doivent permettre aux entreprises d’acquérir une vision à 360 degrés des interactions avec ses clients ou prospects. Pour ce faire, il faut absolument rassembler en un point unique l’intégralité des canaux de communication avec les clients »
A titre d’exemple, un professionnel de la relation client, utilisant une plate-forme dite de CIM, doit pouvoir, lors de sa réponse à une question, accéder à l’historique du client et connaître en temps réel tous les échanges réalisés avec ce dernier, quel que soit le canal utilisé.
Par ailleurs, les systèmes de CIM doivent proposer une base de connaissance mutualisée, adaptée à chaque canal, afin de permettre aux utilisateurs d’avoir un discours global cohérent.
Bien sûr, il est également nécessaire que ces outils proposent en back office des reportings communs à tous pour une meilleure analyse et compréhension des demandes formulées.

KEEPING THE CUSTOMER IN THE EQUATION :
UNE PROMESSE SANS AMBIGUITE

Une communication unifiée au sein des centres de contacts fluidifie et améliore les processus d’interaction avec les consommateurs grâce à un contrôle et à une visibilité totale. Cela permet ainsi aux entreprises d’étendre et d’homogénéiser ces processus au-delà des frontières traditionnelles du centre de contacts, en associant et en intégrant les experts ou les collaborateurs plus spécialisés, renforçant ainsi le savoir faire des employés et en améliorant la collaboration dans les interactions avec les clients.

« Il est primordial pour les entreprises d’inclure le centre de contacts dans leur stratégie de communication unifiée, car les clients sont l’un des principaux bénéficiaires de la valeur ajoutée qu’apporte une communication unifiée. » explique Bern Elliot, vice président du département de recherche de Gartner.
« Pour réussir, les sociétés doivent tirer parti des technologies des centres de contacts au sein de leur entreprise, et d’une façon similaire, les centres de contacts doivent comprendre comment mettre à profit les technologies de communication unifiée des entreprises de leurs opérations. »

Une récente étude, menée par Shapiro & Associés, sur les managers et les agents de centres de contacts démontre que 10% de toutes les interactions avec les clients nécessitent une ou plusieurs interactions, en dehors des frontières traditionnelles d’un centre de contacts, c’est à dire au sein de l’entreprise, afin d’être correctement traitées.
« Lorsque nous avons fait le calcul à partir de cette constatation, nous avons été très surpris. Nos clients gèrent quotidiennement environ 125 million d’interactions, ce qui signifie qu’ils doivent accéder à l’entreprise en moyenne, 12.5 million de fois par jour.»
déclare Mike Sheridan, Vice Président Senior du département Stratégie d’Aspect Software.
« Quand on commence à multiplier ce résultat avec toutes les sociétés et centres de contacts, les chiffres deviennent complètement hors de contrôle. De plus, lorsque les interactions sont traitées en dehors du centre de contacts, il est considérablement plus difficile de maintenir une expérience satisfaisante pour le client et finalement de produire un résultat positif. Mais nous savons qu’il existe un meilleur moyen. Et c’est pourquoi Aspect Software s’est engagé à sensibiliser le marché sur la valeur ajoutée d’une communication unifiée pour les centres de contacts. »

Les entreprises, de toutes tailles, ont donc besoin d’une stratégie de communication unifiée qui prenne en compte en première ligne le contact client, à commencer par les centres d’appels. A ce sujet, Mike Sheridan ajoute :

« Un centre de contacts bénéficie déjà de l’expérience, des applications et des processus indispensable pour réduire le temps nécessaire à l’acheminement d’un appel vers un employé qualifié, pour enregistrer ces appels afin d’observer la qualité de service et pour fournir des rapports qui permettent de vérifier si les processus fonctionnent correctement. Sans le savoir-faire d’un centre de contacts, les entreprises sont extrêmement désavantagées pour élaborer et exécuter une stratégie de communication unifiée, et surtout pour fournir une expérience correspondant aux demandes des consommateurs d’aujourd’hui. »

Actuellement, Aspect Software déclare être la seule société à proposer aux centres de contacts une véritable approche unifiée pour gérer toutes leurs interactions clients en utilisant une simple plate-forme logicielle.
D’après les chiffres avancés par le fournisseur de produits et de services IP pour l’industrie des centres de contacts, leurs clients déclarent que les solutions unifiées d’Aspect ont contribué à diminuer les dépenses de personnel de 40% et à améliorer leur fidélité client jusqu’à 20%.

4/COUACS ET BEST PRACTICES :

C’est en forgeant que l’on devient forgeron. Le vieil adage vaut aussi bien pour les métiers du secondaire que pour ceux de la relation client. Après les divers essais des pionniers et les couacs des aventuriers, les bonnes pratiques se dessinent et se généralisent au sein des centres de contacts.

Maisons-elika.com, filiale du groupe Bouygues Immobilier, est un site de ventes de maisons à prix réduit (vente à distance, modèles standards, procédés de construction industrialisés, ossature bois etc.). Oui, oui, désormais, vous pouvez également acheter vos murs sur Internet !
Sur ce site très perfectionné, tout avait été prévu pour commercialiser des maisons à moins 145 000 euros : excellente présentation, conditions à remplir, formulaire en ligne, etc.
Seul souci : la communication en amont, notamment dans les villes concernées, avait été «oubliée» et donc générait peu de trafic sur le Web.
Et pour cause ! Le primo accédant (acheteur d’un premier bien), même s’il est un Internaute chevronné, doit pouvoir contacter quelqu’un en face à face ou par téléphone pour un achat aussi impliquant que celui de la maison…
La Direction Générale a donc réagi très vite en créant un mini call center interne et en incitant les prospects à appeler.

En pleine réorganisation de ses services, la Poste n’a pourtant pas attendu pour avoir quelques idées lumineuses et expérimenter celles-ci
A commencer par ces bornes multimédia, à l’entrée des bureaux, qui permettent au client d’exposer sa demande et d’être ainsi orienté vers le guichet le plus adéquat.
Fonctionnant comme un pseudo ACD, les bornes régulent les flux, les orientent judicieusement et évitent les files d’attentes inutiles aux clients de la Poste.
Associer web et téléphone

Est-ce l’expérience de l’accueil de grandes entreprises, notamment de média, ou la vision d’un maire et député avisé qui serait à l’origine d’une bonne pratique?
En tout état de cause, l’audacieuse mairie d’Issy les Moulineaux fait figure de pionnière dans les villes moyennes qui ont choisi de considérer leurs citoyens comme des clients.

Le site Web (retrouver la page) est bien renseigné, avec un numéro de téléphone clairement indiqué : la mairie d’Issy a ainsi déployé une réelle organisation multimédia qui intègre des chargés de clientèle, une information rapidement disponible etc.
On a testé et on a apprécié : sur une question technique, type « bureaux à louer dans la municipalité », Soraya nous répond courtoisement et rapidement, fait valider la fiabilité de sa réponse par un homologue et remplit parfaitement sa fonction : traiter les demandes qui ne peuvent être satisfaites par la consultation du Web. Les chiffres du centre d’appels d’Issy-les-Moulineaux: 220 appels traités par jour.

Les cyberconsommateurs sont très inquiets :
traiter rapidement les courriels est une nécessité absolue

En pleine croissance, le site Bazarchic.com, numéro deux du marché derrière ventesprivées.com, est confronté à une réalité triviale, mais douloureuse :
Comment traiter plus de 1000 mails par jour, sachant que nombre d’entre eux sont, en fait, la réitération de courriels déjà envoyés et non traités ?

Liberty Verny, le PDG, nous explique :
« Notre client, lorsqu’il a passé une commande, nous adresse fréquemment un mail pour être informé du suivi de celle-ci. Si nous ne sommes pas en mesure de traiter celui-ci dans la journée, ce que souhaiterait ce client, celui-ci renvoie un courriel, puis un autre… quitte à inonder nos boîtes mails. On les sent très vite inquiets : dans le e-commerce, ils peuvent même penser que la société a déjà disparu, car il y a eu des précédents.
D’ailleurs, le ton monte vite et la forme des emails traduit leur impatience, voire leur colère.
De ce fait, nous envisageons de mettre un place un Service Vocal Interactif pour privilégier un traitement des demandes par téléphone. »

Les chiffres de bazarchic.com : 130 appels, 1000 courriels et 2000 commandes par jour.

HOMOGENEISER LA QUALITE DU TRAITEMENT DES CONTACTS

Pierre Yves Fumaroli, directeur de l’avant vente CRM et Fabrice Jacquinet, ingénieur d’affaires Oracle, sont experts en matière d’organisation de centres de contacts multi-canal.
Ils relèvent trois difficultés essentielles rencontrées par leurs clients lorsque ceux-ci veulent améliorer la relation client et que plusieurs canaux sont mis en place. Le problème est triple :

• ces entreprises oublient souvent la cohérence entre les canaux, se focalisent sur l’un d’eux qui leur semble prioritaire et négligent les autres
• l’information qui est mise à la portée du salarié de l’entreprise est souvent incomplète ou non pertinente par rapport à la demande du client
• les outils analytiques ou d’aide à la décision qui permettraient de sélectionner l’information pertinente ne sont pas intégrés ou envisagés dès la genèse des projets, peut être parfois parce qu’ils ne sont pas connus

En réalité, tout se passe comme si, au sein des entreprises, on n’allait pas jusqu’au bout de l’exercice : un projet de relation client multi-canal nécessite d’avoir une vision stratégique claire de l’objectif visé, d’envisager dès le départ les différentes étapes qui vont mener à celui-ci et, d’un point de vue tactique, de consacrer les investissements au fur et à mesure du déploiement du projet.

EVALUER LA VALEUR
DES CONTACTS EN AMONT

Patrice Mazoyer, Directeur Général de Colorado Formation et Conseil conforte cette position :

« Le plus important, c’est, en amont, d’évaluer  la valeur des contacts : ouvrir un maximum de canaux n’est pas forcément la solution. D’abord, l’entreprise doit réfléchir à  la typologie des clients qu’elle vise, à ceux qu’elle veut privilégier, aux modes de contacts plébiscités par ceux-ci. Dans une deuxième étape, il faut homogénéiser la qualité du traitement des contacts, quelque soit le canal et le média.
Troisièmement, il faut mesurer et améliorer en permanence les interactions. Les centres de contacts ont permis de tout quantifier et mesurer, mais on est encore loin de disposer des mêmes  données lorsqu’il s’agit des agences physiques, voire des forces de vente. »

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