Ali Hamouda de Teleperformance : “nous désirons des collaborateurs engagés, pas seulement satisfaits”
Onboarding, Coaching Zone, Interaction Lab… Rencontre avec Ali Hamouda, Directeur des Ressources Humaines et membre du Comité de Direction de Teleperformance Tunisie.
Manuel Jacquinet : L’entreprise que j’ai visitée me laisse l’impression d’un « laboratoire » en sciences humaines et développement des compétences. Peut-on en résumer les grands départements, et l’objectif de chacun ?
Ali Hamouda : Effectivement, le secteur de la relation client est en pleine mutation. Nous devons accompagner nos clients partenaires de manière plus pointue afin d’optimiser le parcours client (permettant fidélisation et anti-churn), la création de valeurs et la génération de revenus. Pour cela, nous devons investir en R&D et performance, sur notre potentiel humain à travers l’intelligence émotionnelle (IE) via des outils et process intégrant l’intelligence artificielle (IA), tout en se focalisant sur le système de management intégré (SMI). Concrètement, cela s’est traduit par la création en janvier 2019, d’un département dédié à la Recherche et Développement sur le High Touch – Human Service Delivery et le High Tech – Transformation Digitale l’« Interaction Lab ». Chez TP Tunisie, vous allez donc entendre parler de la « Coaching Zone » (CZ), du « CX Lab », du « SMI ». Mais j’insiste, le point de départ reste la garantie d’une bonne intégration au sein de l’entreprise, l’ensemble de nos recherches doivent prioritairement alimenter l’« Onboarding 360 » qui est notre process d’intégration et dont nous avons déjà parlé lors d’une précédente interview. Notre « Interaction Lab » aura pour mission de piloter et coordonner leurs implémentations, d’en analyser leurs résultats et de générer des ROI partagés. Pour nos partenaires, cela se traduira par une meilleure gestion de leur parc clients à travers une solution premium et la génération de revenus grâce des offres adaptées. Pour TP Tunisie, ce département nous permettra de développer la notion de création de valeur partagée, d’insister sur une culture d’entreprise et managériale résolument orientée sur l’innovation pour retenir et attirer des ressources à fort potentiel.
Je t’ai entendu dire et croire que l’objectif n’est pas d’avoir des collaborateurs satisfaits mais des collaborateurs engagés. La nuance est subtile et un peu révolutionnaire, que signifie-t-elle ?
Révolutionnaire, non, car il s’agit juste d’un retour aux fondamentaux de la relation humaine et du rapport au travail. Auparavant, lorsqu’une personne décrochait un emploi, elle en sortait avec de l’émotion, de l’enthousiasme et beaucoup de fierté ; cet engagement pouvait même être ressenti autour d’elle et de son entourage. Il se trouve qu’aujourd’hui les personnes ressortent avec une simple phrase : « j’ai un emploi », « j’ai un poste » ou « j’ai un salaire », mais la notion d’engagement a disparu. Je suis convaincu que travailler sur la satisfaction des collaborateurs ne suffit plus, il faut élever le niveau d’engagement autour d’un projet commun (pour son entreprise, pour son travail, pour ses collègues).
Nous avons ainsi choisi de travailler depuis quelques années, et en parallèle à l’E.Sat (notre enquête interne de satisfaction menée chaque année auprès de nos collaborateurs), sur des programmes externes de certifications internationales permettant de déterminer le niveau d’engagement de nos salariés, tels que la certification Best Places to Work avec la 1ère place du ranking obtenue pour la 2ème année consécutive ainsi que le Label Aon Best Employers.
La Coaching Zone est une des innovations mises en place et testée sur place. Quel en est le fonctionnement ?
La Coaching Zone est tout d’abord un programme basé sur le volontariat et orienté vers les collaborateurs qui ont une réelle volonté de s’améliorer. Ainsi, il n’y a pas que les personnes présentant des difficultés qui intègrent ce programme mais il y a aussi des collaborateurs qui se positionnent plutôt dans la réussite et qui souhaitent se perfectionner davantage. Cela en fait donc un espace de partage et en même temps un hub de compétences et de best practices, au sein duquel nous pouvons expérimenter de nouveaux dispositifs et libérer les initiatives. L’organisation de la CZ est appuyée par un certain nombre de compétences managériales qui interviennent, couvrant le management de l’humain, le management qualitatif et la formation bien entendu. Ce dispositif a été élaboré pour accueillir une vingtaine de collaborateurs par session, nous constatons une amélioration significative des résultats quel que soit la typologie de traitement, et un retour de nos clients partenaires très positif en termes de création de valeur.
Les négociations avec les syndicats, les associations professionnelles sont-elles décisives lorsqu’on emploie plus de 7 000 salariés et qu’on est un des plus grands employeurs privés du pays ?
Il va sans dire que dans une entreprise résolument tournée vers le développement du potentiel humain, il est extrêmement important d’avoir une stratégie unique à long terme, qui soit participative et inclusive avec nos salariés, nos clients et les représentations syndicales. Sur ce dernier aspect, nous avons d’abord initié avec nos partenaires sociaux de l’Union Générale Tunisienne du Travail (UGTT), principale centrale syndicale en Tunisie, un dialogue social qui s’est progressivement transformé en partenariat social avec comme objectif d’avoir une vision qui soit portée par l’ensemble de nos acteurs majeurs déjà cités.
Il ne faut pas oublier que tout au long de la période post Révolution du Jasmin en Tunisie, l’UGTT, initiateur du Quartet du dialogue national en 2014, s’est vu décerner le Prix Nobel de la Paix en 2015, ce syndicat est acteur majeur dans l’écosystème Tunisien, notre partenariat est tout à fait l’image de ce modèle.
A date, quel est le chantier accompli qui t’a créé le plus de tracas et celui dont tu es très fier ?
Le même projet a été pour moi source de ces deux émotions. Le Plan de Transformation de la Culture Managériale opéré depuis 2014 a d’abord été pour moi une source de tracas, non pas à travers sa philosophie mais dans son implémentation. Nous avions auparavant l’habitude de manager les personnes par les KPIS « management du chiffre par le chiffre pour le chiffre » et il a fallu inculquer une nouvelle méthodologie à nos managers, à savoir considérer le chiffre comme un résultat et non comme un levier ou un moyen de manager. Celui-ci devant être basé avant tout sur l’émotion, la proximité, la bienveillance et la volonté de faire évoluer une personne, le « management de l’humain par l’humain pour l’humain ». Je vous cite une anecdote assez intéressante qui illustre les blocages possibles : en 2017, lorsque nous avions décidé de remplacer nos anciens cordons distinctifs par des cordons de couleur unique pour tous nos salariés, nos managers n’ont pas adhéré facilement à ce changement, tout en considérant que certains d’entre eux ont parfois attendu plusieurs années pour avoir la possibilité d’être identifiés selon leur appartenance à un certain niveau de hiérarchie ; du jour au lendemain ils perdaient ce trait distinctif.
Je considère que pour être un bon manager, il faut simplement mériter son statut par son action et non par un signe visuel distinctif quelconque. Cela n’a pas été facile mais ça a marché ! Nos managers sont aujourd’hui épanouis, reconnus, crédibles et légitimes… j’en suis plutôt fier !
Par Manuel Jacquinet
Photo de Une : des cadres et stagiaires durant une session Learn In Fun (Learn In Fun est une des méthodes d’apprentissage et de formation déployées par TPAcademy).