Un skateur au service client

Joies, talents, enjeux et absences sur le champ de bataille des centres d’appels.

Lorsque nous l’avons rencontré, un jour, dans une ville côtière d’un pays qui a décidé de s’éloigner de nous, son regard et sa démarche nous avaient vite interpellé. Adam Ahmed travaillait à cette époque à la formation et au développement des compétences et des talents des équipes chez l’un des leaders mondiaux du secteur : Sitel. Une entreprise qu’il a quittée assez vite après cette rencontre.
Le fou de skateboard, qui faillit en faire son métier, nous a partagé sa vision du métier, d’une fonction et comment il y vint. A chacun de se faire son avis, le témoignage interpelle et intéresse.
Dans les centres d’appel, seuls deux personnes comptent : le client et l’employé à l’autre bout de la ligne. Des gens sont au téléphone nuit et jour, parlant aux clients et résolvant des problèmes pour l’entreprise. Alors pourquoi certaines des plus grandes entreprises continuent-elles à ignorer ce qui se passe dans les tranchées des centres d’appels ? Adam Ahmed nous explique comment et pourquoi il a entamé une carrière dans le service client et pourquoi il a éprouvé le besoin d’abandonner le champ de bataille avant qu’il ne soit trop tard.

En-Contact : D’où êtes-vous, Adam Ahmed ?
Adam Ahmed : Je suis de Manchester. En arrivant à l’université, j’ai trouvé un emploi qui me plaisait dans le service client. J’ai laissé tomber mes études pour ce travail.

Quel était ce premier emploi ?
C’était pour une entreprise d’assurances de voitures, Direct Line, mais ils faisaient partie de la Bank of Scotland Group, je travaillais donc aussi pour la Royal Bank d’Ecosse.

Vous pratiquiez aussi le skateboard à cette époque ?
Oui, en semi-professionnel. Dès que j’en avais l’occasion, je faisais des compétitions, filmais des vidéos. Je m’y suis remis il y a peu de temps.

Pourquoi avez-vous préféré vous lancer dans le service client au lieu de poursuivre vos études ?
J’aimais bien résoudre des problèmes et satisfaire les gens, ça me vient naturellement. J’aime aider et j’en tire de la fierté.

Au fil des ans, vous avez progressé jusqu’au point de former des employés ?
J’ai toujours travaillé dans le service client, mais en me débrouillant pour évoluer et faire de formation. Dans ma fonction actuelle, je ne forme personne. La société de formation pour laquelle je travaille, Hemsley Fraser, propose des formations dans le monde entier à de nombreuses entreprises figurant parmi celles de Fortune 500 et je supervise les contrats. En parallèle, j’ai aussi une équipe dont je coordonne le travail et c’est beaucoup de boulot. J’apprends. C’est différent pour moi, mais c’est bien.

Quel genre de difficultés avez-vous rencontré dans vos précédents emplois, au sein de différentes entreprises, équipes. Et auprès des consommateurs et clients ?
Vous visez juste avec votre dernière phrase. Savoir faire la différence entre un consommateur et un client est un enjeu de taille. Bien qu’un client reste un consommateur, il est plus délicat d’avoir affaire à un client car quand quelque chose ne marche pas, l’enjeu est plus grand. Avec un consommateur, beaucoup de problèmes peuvent être résolus facilement : on prend en compte le problème, on s’excuse et on s’en occupe rapidement. Alors qu’avec un client, on prend le risque de d’abîmer une relation que l’on a mis des années à construire, qui a une valeur et qu’on tente de maintenir intacte.

Qu’avez-vous appris en évoluant dans les divers rôles du service client ?
Probablement à saisir les différences de notre clientèle. S’il s’agit de consommateurs, alors il faut comprendre le type de consommateur à qui l’on a affaire. On les classe dans plusieurs catégories. Ceux qui ont peu de temps et veulent que les choses soient résolues en vitesse, ou ceux qui sont fidèles à une marque, font toujours appel à votre entreprise pour plusieurs services. Il est important d’essayer de les identifier tout de suite. Une fois que l’on a compris cela, on peut leur créer une expérience sur mesure et s’assurer qu’ils sont contents de ce que vous faites pour eux. Quand on démarre dans ce métier, on pense d’abord au problème à résoudre, mais ce n’est pas aussi simple que ça. Il y a plusieurs paramètres à prendre en compte, plus j’avance dans le service client, plus j’ai conscience de cela.

C’est ce que vous enseigneriez aux gens lors d’une formation ? Identifier le client et savoir comment réagir et travailler avec lui ?
Absolument. Quel type de client on a en ligne et quelle approche choisir. Simplement comprendre ce qu’ils veulent. Au ton de la voix, au rythme du débit verbal, on peut savoir s’ils sont pressés. Ou en relevant des phrases comme « Je suis chez vous depuis années », ou « Je n’achèterai plus rien dans votre entreprise », on peut comprendre qu’il s’agit de personnes pour lesquelles une marque importe et qui ont l’impression que vous les avez vraiment laissés tomber. C’est un niveau plus personnel. Pour qu’elles ne partent pas, la bonne approche est alors la suivante : vous comprenez leurs sentiments, vous allez tout arranger et continuer à avancer avec eux.

J’aimerais savoir pourquoi vous avez quitté Sitel. Pouvez-vous en parler ?
Oui, un peu. Sitel est une grande entreprise mais ses bureaux et installations à Plymouth et où je travaillais sont récents. Il n’y avait pas vraiment de management, ils ignoraient certains rôles, ils ont peu d’expérience dans la direction de centres d’appels et ce n’était pas très professionnel, selon moi. J’adore les changements, mais je pense que parfois, ils ne comprenaient même pas ceux qu’ils mettaient en place. Souvent, ces changements intervenaient parce qu’ils n’avaient pas atteint leur objectif et qu’on leur demandait de faire la différence et qu’ils fonçaient avec des changements sans doute inutiles. Ça manquait de cohérence et je n’envisageais pas mon avenir avec eux.

Quels sont les problèmes récurrents dans ces entreprises ?
Ce qui est commun, en particulier dans les grandes entreprises, c’est le fait qu’ils engagent des chefs de projet et des responsables qui mettent en place des choses et veulent apporter de nouvelles idées sans connaître le métier de télé-assistant. Ils ont toujours été chefs de projet et ils arrivent à ce niveau sans avoir connu le plus bas niveau de l’échelle ou ce qui se fait jour et nuit dans un centre d’appels. Malheureusement, je pense que de nombreuses entreprises commettent cette erreur. Modifier les choses sans même comprendre comment ça fonctionnait avant leur intervention, sans expérience. Cela peut conduire à l’insatisfaction des employés qui ont l’impression d’aller nulle part. Quand on a une idée qui pourrait améliorer l’efficacité de l’entreprise, si on n’est pas chef de projet, on est totalement ignoré, je l’ai vécu. J’ai toujours fait de mon mieux en m’assurant d’avoir bien compris comment les choses marchaient avant d’aller de l’avant. Je savais qu’il allait y avoir un problème et quand je les ai prévenus, on m’a répliqué sans m’écouter : « Qui êtes-vous et quel est votre niveau de responsabilités ? ». Quand le problème est arrivé, ils se sont souvenus de moi et m’ont demandé comment j’avais su. J’ai fini par créer un plan de travail et par faire ce que doit faire un chef de projet pour aider son entreprise. Le problème, c’est que quelqu’un qui connaît bien le fonctionnement d’un centre d’appels et a des idées pour le faire évoluer sera dénigré parce que ces entreprises paient des gens le double ou le triple pour être manager. Vous comprenez ?

Oui je crois. Ils passent par le sommet, sans consulter les employés concernés par les changements ?
Exactement. Pour changer les choses dans un domaine dans lequel ils n’ont pas d’expérience. Le temps, c’est de l’argent, je suis d’accord. Mais ce qu’ils font, c’est une visite dans un centre d’appel où ils passent 15 minutes avec une personne et 15 minutes avec une autre, font le tour du propriétaire en étant traité comme des VIP alors que ce qu’ils devraient faire, c’est passer un jour entier ou une semaine avec les employés, apprendre le métier ; cet investissement en temps les aiderait probablement, mais les entreprises pensent simplement « que peut-on faire maintenant ? » et elles se contentent de petits changements rapides.

Pensez-vous que les entreprises qui prennent le temps de passer une semaine avec les opérateurs de leur call center ont des employés plus heureux et qui restent, compte tenu du turnover important dans ce métier ?
Oui, je pense qu’une entreprise qui montre qu’elle veut comprendre le travail de ses employés en passant du temps avec eux pour apprendre satisfait davantage ses employés. Quand il y a des changements constants sans la moindre explication, les employés ont tendance à partir. Les gens ont peur du changement, ça les inquiète et ils ont leur zone de confort. Il faut donc prendre le temps de leur expliquer ce que le changement pourra leur apporter, les rassurer. Sans cette étape, on obtient de la frustration, de la mauvaise volonté à venir travailler et ça devient contagieux. « Le comportement engendre le comportement », c’est un de mes dictons préférés. Quand on se comporte d’une certaine façon au travail, les autres finissent par se comporter comme vous. Et quand on est dans un centre d’appels, un peu entassés comme des sardines, ça va vite et l’entreprise peut se faire une mauvaise réputation. On vous dit « Surtout, ne va pas travailler chez eux ! » Cela se produit souvent.

Par Emil Hernon et la rédaction d’En Contact

Retrouvez notre reportage sur Sitel à Plymouth, ici.