Régis Delière, Directeur des Centres Internes, France Télécom – Orange
Archive : En-Contact n°61, mars 2011
En mai 2010, Stéphane Richard, alors directeur général de Orange, inaugurait à Rennes les nouveaux locaux d’un des centres d’appels de France Télécom, à l’aménagement complètement repensé et recoloré et déclarait à la presse : « ce bâtiment illustre pour moi une page importante de l’entreprise qui a traversé et continue de traverser une crise profonde… Notre plan d’action comporte plusieurs volets… il est certain que dans les centres d’appels, il faudra plusieurs mois pour régler certains problèmes ».
Presque un an après cette déclaration, qui fut suivie par beaucoup d’autres ainsi que par une mise sous les projecteurs très intensive de la part de tous les médias de ces fameux centres d’appels ou semblaient se cristalliser tous les problèmes, les errances managériales (de nombreux ouvrages ont envahi les librairies – comme Orange stressée – ; des documentaires ont été produits et diffusés – comme Orange amère), qu’en est-il réellement de ces fameuses usines du troisième millénaire ? (Pour reprendre l’expression d’une journaliste de Libération voici quelques années).
Pour obtenir quelques éléments de réponse, direction Arcueil, où siège, avenue Nelson Mandela, l’imposante direction de la relation client d’Orange grand public.
Dirigée par Fabrice André, forte de quelques 300 personnes, dont plus d’une centaine affectée aux seuls processus, cette entité comprend un service dédié aux centres internes de France Télécom ; c’est son directeur qui nous accueille ce mois-ci, pour l’entretien du mois.
Aucune question taboue : c’est un fait à souligner tant les directions de la relation client des de nombreux grands groupes ont fait du mutisme ou de l’information contrôlée leur nouvelle devise…
Cette interview est celle d’un homme qui a lui-même dirigé une unité opérationnelle chez France Télécom, le plus grand centre d’appels de la région Ouest, au sein d’une entreprise qui représente à elle seule quelques 22 000 téléconseillers, si l’on considère les 7000 ETP (équivalent temps plein ) que l’opérateur historique fait travailler chez ses sous-traitant et les quelques 15 000 en interne.
La vie de quelques milliers de TC et CSC se décide ou se pense avenue Nelson Mandela… ça mérite le détour !
En-Contact : Quel est le périmètre de votre fonction et quel fut votre rapport d’étonnement après votre prise de fonction à la direction des centres internalisés ?
Régis Delière : Pour gérer les activités grand public, nous disposons de 19 centres en métropole et deux plus petits, situés aux Caraïbes et à La Réunion : 8 sont dédiés au mobile, 11 aux activités home – c’est-à-dire le fixe et l’internet – et 3 enfin s’occupent de convergence – dans notre jargon ceci signifie qu’ils gèrent simultanément les clients home et mobile. Ceci représente environ 11 000 équivalents temps plein, sachant que nous pilotons chez des prestataires environ 7 000 équivalents temps plein.
Le premier constat dressé fut que le passage d’une fonction très opérationnelle au siège nécessite de se régler : on passe des manettes à un poste d’influence, de coordination et où il s’agit surtout d’entrainer. Le second, qui est lié à l’époque à laquelle je suis arrivé, est qu’il y aura un avant et un après crise sociale chez France Télécom, si on peut s’exprimer ainsi : avec notre culture qui est depuis toujours très axée sur la performance, notre taille et notre organisation très « processée », focalisée sur le métier, nous étions très certainement allés au bout d’une logique et d’une organisation industrielle.
Quelle est votre analyse, a postériori, sur les événements qui ont précisément cristallisé cette crise sociale, comment l’expliquer ?
Il est important de se rappeler quelques éléments sur notre histoire et la culture chez France Télécom : tout d’abord, l’entreprise est leader sur son marché depuis longtemps, ce qui crée des convictions, comme par exemple que nous savons faire, que nous sommes bons ; ça ne facilite pas toujours, dans une société avec des centaines, des milliers d’ingénieurs, la remise en cause.
C’est une entreprise cotée, ce qui crée des obligations ; lorsque l’internet a déboulé dans tout ça, modifiant quantité de paramètres, que nous nous sommes retrouvés très endettés, en clair qu’il a fallu sauver la boite, on a fait ça comme on sait le faire chez nous avec un engagement de fou, de personnes passionnées ; France Télécom n’est jamais aussi efficace et performante que lorsqu’elle est en danger.
Cet engagement à 100 pour cent a des effets positifs… Mais avec le recul, il faut considérer qu’il génère également des effets pervers et assez graves, et il ne faut pas oublier que ce sauvetage à marche forcée ne s’est pas fait dans une société de culture anglo-saxonne ou qui y aurait été habituée : la majorité des personnels a des dizaines d’années d’ancienneté, n’a souvent pas connu d’autre employeur ; on ne peut pas dans ces conditions relativiser ou mettre en perspective de la même façon.
Pour revenir à votre fonction, quel est l’objectif prioritaire donné aux centres d’appels chez France télécom ?
Atteindre la performance grâce à l’efficacité collective, ce qui peut se traduire par le triptyque suivant : bien servir le client, à un cout maitrisé et en profitant de cette opportunité de contact pour faire du commerce intelligent. Bien servir le client c’est essayer de lui répondre la première fois du mieux possible ; rebondir commercialement, c’est accompagner notre client dans ses usages et peut être lui proposer d’autres produits ou services à cet effet. Et les centres doivent réaliser ceci avec des coûts maitrisés.
Comment cela se traduit-il au niveau du directeur du centre et derrière cet objectif qui n’a pas changé, d’après ce que vous nous indiquez, quelle est la priorité ?
Nous sommes passés du quoi au comment : il ne s’agit plus de piloter par les objectifs, de regarder le compteur mais bien d’ouvrir le capot pour découvrir comment et ce qu’on va changer… Sous le capot, ceci se traduit par exemple au niveau du téléconseiller par un changement opéré déjà depuis quelque temps : il n’a plus de script. On va s’attacher à disposer d’une réelle client attitude incarnée par exemple par le respect simple des 4 phases importantes de l’entretien téléphonique : l’identification, l’écoute active, la revue d’entretien qui permet de s’assurer que l’on a bien répondu à toutes les questions, que l’on a satisfait les demandes et la clôture d’appel : plus de script, à chacun de mettre et d’utiliser les mots qui lui sont familiers.
Comment cette politique et ces objectifs se traduisent-ils pour les directeurs de centres ?
Par trois idées et réalisations concrètes.
Tout d’abord, nous co-construisons avec eux, en fonction des spécificités du centre, le cadre et le référentiel qui vont permettre de préciser les objectifs.
Ensuite nous définissons des objectifs simples, que nous souhaitons peu nombreux : il en existe 6 par semestre, définis en termes de finalités, c’est à dire de buts à atteindre. Un but à atteindre peut par exemple consister en un taux de NPS ou de cout de gestion d’un client.
Enfin et surtout, nous mettons en place l’accompagnement qui doit permettre au directeur d’unité opérationnelle d’atteindre ces objectifs en le rencontrant régulièrement, en organisant le partage d’expérience et l’animation de réseau. C’est une démarche positive car les centres internes ne sont pas en compétition les uns avec les autres et ils ne gèrent pas tous les mêmes clientèles. Nous favorisons par exemple le suivi d’un client par un même centre du 1er Janvier au 31 décembre afin de privilégier la stabilité des contacts, et j’organise chaque mercredi une réunion téléphonique de deux heures environ avec l’ensemble des directeurs d’unité opérationnelle.
Comment résumer cette nouvelle gestion des centres internes et des personnels ?
Nous soulevons désormais le capot, comme je l’évoquais tout à l’heure pour nous attacher au comment et nous adaptons plus fortement l’activité aux individus, aux réalités de terrain au lieu de plaquer une organisation dans laquelle les gens devraient rentrer. Par exemple, des sites de taille plus modeste ont été conservés alors qu’ils auraient dû fermer, nous testons le télétravail et le télé-management à Abbeville et Hirson (ndlr : respectivement dans la Somme et dans l’Aisne).
Qu’est-ce qui vous étonne le plus dans ce métier et ces pratiques de relation client ?
Je suis surpris que l’intégration des nouvelles technologies ne soit pas et n’ait pas été plus rapide : on utilise déjà le click-to-call, le chat depuis longtemps mais pour le reste, je ne vois pas de révolution majeure effective qui se serait basée sur des ruptures technologiques.
Sa formation et son parcours professionnel
De formation école de commerce – Audencia – Régis Delière a débuté sa carrière dans la fonction commerciale tout d’abord chez Xerox puis chez EGT ou il découvre le management commercial, avant d’intégrer France Télécom.
Il y travailla tout d’abord dans la région Est puis dans l’Ouest, région dans laquelle lui sont confiées des missions très opérationnelles, successivement en tant que patron d’une agence entreprise puis en tant que directeur d’unité opérationnelle : le centre d’appels qu’il pilote alors est le premier par sa taille de la région centre ouest, avec plus de 1 000 personnes sous sa responsabilité.
France Télécom distinguant dans ses centres ceux qui ont en charge le fixe et l’internet et ceux en charge du téléphone mobile, il pilote désormais depuis Arcueil la totalité des centres internes d’Orange, activités grand public, au sein de la direction de la relation client dirigée par Fabrice André.
Soit quelque 21 centres, situés sur l’ensemble du territoire avec, en soutien, au siège opérationnel à quelques encablures de la porte d’Orléans, plus de 300 personnes à la direction de la relation client. Quelques chiffres qui suffisent à expliquer qu’en matière de relation client et de centres d’appels, on travaille… un peu sur le sujet centres d’appels dans la grande maison.
Propos recueillis par Manuel Jacquinet
En-Contact n°61, mars 2011
Régis Delière est désormais directeur central grand public Meditel.
