Bertrand de Talhouët, breton & amateur de biologie

Le 22 juin 2017 par Magazine En-Contact

Comme tous les marins, Bertrand de Talhouët va chercher la fortune en mer, parfois loin des rivages, en respectant la nature et notamment la biologie des « poissons » qu’il élève. Pas sûr qu’il vous transmette les bons coins de pêche mais pour En-Contact, BDT a fait un peu exception…

Pour t’associer autrement, rends toi… rue Louis-le-Grand ?
Partir à l’assaut d’autre marchés sectoriels ou géographiques, tenir la promesse qu’on a racontée et décrite aux actionnaires, aux marchés et aux salariés nécessite pour les champions du BPO, des centres d’appels et de l’expérience client externalisée de trouver des banquiers ou d’autres types de fonds d’investissement. C’est rue Louis-le-Grand, à un étage élevé mais dans des bureaux discrets que les trois associés fondateurs d’Acticall sont allés chercher, en septembre 2015 une petite facilité de caisse de quelques centaines de millions d’euros.
On est allés rencontrer le « guichetier » de cette banque d’escompte pour savoir qui il était et ce qui l’avait décidé à faire un chèque à trois Frenchies désireux de se payer leur American Dream. Rencontre avec Bertrand de Talhouët, Directeur Général de Creadev.

Bertrand de Talhoüet, DG de Creadev – © Edouard Jacquinet

En-Contact : Vous avez un parcours de très bon élève (Polytechnique et ENA) mais votre carrière vous a amené à diriger un magasin, des grandes surfaces culturelles et un Vépéciste, qu’y avez-vous appris ?
Bertrand de Talhouët : J’ai en effet dirigé le Printemps Haussmann pendant quelques années et travaillé à la Fnac. J’ai retenu de ces expériences la rigueur et le professionnalisme requis pour servir tous les jours un très grand nombre de clients dans un niveau de qualité sécurisé, et pour manager également un grand nombre de collaborateurs avec leurs enjeux de développement humain et de relations sociales. Plus tard, lorsque j’ai dirigé La Redoute, se sont ajoutées les particularités de la vente à distance, métier proche des centres de contact qui traitent des millions d’interactions à distance. J’ai été heureux de ces expériences de commerçant, débutées dans le groupe PPR à l’époque (maison mère de ces sociétés et enseignes).

Mais vous rejoignez alors une autre entité de culture différente, l’association familiale Mulliez. Pourquoi ?
On va dire que j’ai fait ma mid-life crisis : je suis passé d’un groupe coté en bourse, avec les contraintes et particularités que cela induit, un groupe certes agile et moderne comme l’est PPR, à une culture très différente. L’association familiale Mulliez, c’est une fédération d’entreprises autonomes, petites et grandes, gouvernée dans un fort principe d’autonomie et subsidiarité, plus entrepreneurial. Et j’ai changé de métier, puisque de manager de grande structure je suis devenu le responsable de leur société d’investissement dans leurs nouveaux métiers, en dehors de leurs métiers historiques du commerce.

Qu’est-ce qui vous a convaincu de faire un assez gros chèque pour aider Acticall à acquérir Sitel (le 28 septembre 2015), sept fois plus gros qu’eux ?
Acticall était une entreprise en forte croissance, qui cherchait ce type d’opération. Et cela faisait 7 ans déjà qu’on était associés avec ses dirigeants fondateurs avec beaucoup de bonheur, ayant déjà une part très importante du capital. Quand il s’est agi de faire le saut un peu quantique que représente l’acquisition de Sitel, nous n’avons pas hésité : l’option 1 était de grandir en faisant de nombreux build up d’entreprises concurrentes, en Europe par exemple, avec à chaque fois des problématiques différentes d’intégration, alors qu’avec cette opération on acquérait directement une plate-forme mondiale.

L’opération a étonné plus d’un professionnel du marché et en a fait sourire plus d’un, sceptique sur les chances de succès…
Pas nous : Sitel avait des actifs solides, était disponible à un bon prix, et nous avons été convaincus que l’équipe dirigeante d’Acticall allait réveiller cette belle endormie qui souffrait d’un seul mal, elle était surendettée et donc n’investissait plus. Il fallait redonner de l’initiative au niveau commercial, retrouver un esprit de conquête. Or, avec Acticall, nous disposions d’un trio d’entrepreneurs très actif, et très complémentaire : un leader (Laurent Uberti) côtoie un directeur des opérations exceptionnel (Olivier Camino) et un visionnaire (Arnaud de Lacoste) par ailleurs passionné par l’analytics, ce qui va devenir de plus en plus important dans leurs activités. Les résultats sont déjà là : Sitel a retrouvé une croissance rentable et vise une rentabilité à deux chiffres, et l’’entreprise a déjà progressé en termes de classement dans le magic quadrant de Gartner.

Tous les grands acteurs de ce marché font à peu près la même promesse : nous allons devenir le leader de l’expérience client externalisée. Qu’est-ce qui va faire la différence ?
La question n’est pas : « Combien d’armées ? », c’est la capacité que vous avez à designer, concevoir et délivrer l’expérience client attendue par les consommateurs, car à la fin tout termine par le B to C, même lorsque vous œuvrez dans le B to B.  Les entreprises de commerce de la famille Mulliez représentent sans doute la première plate-forme au monde dans le B2C et donc nous apportons une proximité et une culture très précieuse au développement d’Acticall et réciproquement. Et ce sur tous les continents, y compris en Chine ou en Afrique où nous nous installons bientôt un bureau de Creadev à Nairobi, après ceux de Shangaï et New York.

La base line de Creadev est « s’associer autrement », qu’est-ce que cela signifie ?
Qu’on est là sur le très long terme, avec une vision mondiale, et dans une logique qui n’est pas celle des fonds classiques qui recherchent une rentabilité immédiate de leurs investissements à 5 ou 7 ans, et peuvent avoir une logique de « prédateur ». Nous respectons la biologie de nos entreprises.
Pour et avec les entreprises que nous accompagnons, nous sommes exigeants dans les périodes de croissance qu’elles connaissent et bienveillants et attentionnés lorsqu’elles traversent des moments plus difficiles, l’inverse du réflexe de bien des investisseurs. Notre nouvelle base line est « Creating for people ». En effet, nous pensons que notre différence est également cette volonté de faire grandir nos entreprises par l’innovation humaine et sociale, par et pour le plus grand nombre.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet

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