Relation et expérience client dans le secteur automobile : qui tient le volant ?

Le 19 mai 2016 par Magazine En-Contact

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ertes, on ne s’en rend pas forcément compte en lisant En-Contact, mais bien peu de secteurs annoncent autant dans les médias que l’automobile. A part celui de la banque. Et justement, comme pour le secteur bancaire, le secteur automobile est souvent mis à l’index pour la différence entre la promesse publicitaire, toujours plus innovante, et la réalité de l’expérience client, encore trop souvent aléatoire. A toujours plus de pub, répond dans la vraie vie toujours moins de concessionnaires, toujours moins de garagistes, toujours moins de stations service.

Pourtant, à l’heure où de plus en plus d’automobilistes pensent que toutes les voitures se valent, tous les constructeurs ont bien compris que la différence se ferait par l’expérience client – et qu’ils doivent innover.
Le problème, c’est que plus encore que dans les autres secteurs, on se demande s’il y a un pilote dans l’avion – ou en l’occurrence dans l’auto. Outre le constructeur – et sans parler des programmateurs de logiciels qui bidonnent les émissions – interviennent en effet dans le parcours client : le concessionnaire, le garagiste, le prestataire en centre d’appels, le prestataire en centres de relation client digitale… Mais qui tient vraiment le volant de cette relation client dans le secteur de l’automobile ?

La rédaction a rencontré les différents intervenants1 :
– les représentants de six constructeurs automobiles : BMW, Mini, DS, Citroën, Nissan, Audi ;
– deux outsourceurs spécialistes de ce secteur : b2s et CCA International ;
– un concessionnaire majeur : le groupe Jean Lain ;
– et enfin un des rares cabinets de conseil à avoir travaillé sur un programme européen de transformation de l’expérience client d’un constructeur : Pagamon.

Tous en conviennent : l’expérience client dans le secteur de l’automobile doit évoluer : c’est une question de vie ou de mort.
Découvrons leurs stratégies pour mener à bien cette évolution.

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Chez Audi, les premières concessions « virtuelles » et donc… sans voitures (ou presque)

Sale temps pour les concessionnaires automobiles dans la capitale. Alors même que ces chiffres sont en progression partout ailleurs en France, et selon l’Association nationale pour la formation automobile, les effectifs de la branche commerce-réparation automobile, dans Paris intra-muros, sont passés de 7 691 à 5 788 personnes. Les concessions automobiles prestigieuses, historiques, comme celle de Citroën avenue Mozart, celle de Renault à Passy, ou celle de Mercedes boulevard Voltaire, ferment les unes après les autres. La faute à des loyers de plus en plus extravagants, mais aussi à une chute des immatriculations à Paris (49 500 en 2014 pour 65 000 en 2005).
Les concessionnaires qui survivent malgré tout doivent donc faire plus… avec moins.

Des vertus de l’échantillonage

Ce qui justifie pleinement de prendre un virage digital assumé pour introduire de tous nouveaux concepts de concessions. Audi devrait franchir le pas avec l’ouverture de son premier « Audi City » français à Paris, qui devrait se concrétiser en juin 2016, après plusieurs reports. Il n’existe aujourd’hui que trois « Audi City » dans le monde, à Londres, Berlin et Pékin. Dans ces concessions nouvelle génération, plus de véhicules… ou presque – il n’y en a que quatre à Berlin. En revanche, les murs ont été couverts d’écrans gigantesques permettant de visualiser le modèle en taille réelle, et de le faire pivoter à 360 degrés. L’affichage sur ces écrans, et donc, la sélection du modèle, des options et de la personnalisation se fait sur de grandes tables tactiles. Des salons privés sont réservés à des échanges avec les vendeurs. Et pour ceux qui veulent vraiment une expérience tactile de la voiture, un salon est réservé à la présentation des matériaux… sous forme d’échantillons.
Au beau milieu de marché Saint Honoré, dans le 1er arrondissement, l’ambiance se rapprochera donc sensiblement de la référence en matière de nouvelle expérience client en magasin – les Apple Stores.
La cible est en effet la même : les jeunes urbains adeptes du digital, plutôt privilégiés, qui ne veulent pas perdre de temps à sélectionner leur achat dans une immense surface de vente en banlieue. Et les résultats semblent donner raison à cette approche, puisqu’à Londres, le prix moyen des ventes réalisées en « Audi City » est supérieur de 20% à celui de celles réalisées dans les autres concessions. Aucune donnée n’est communiquée, en revanche, sur le volume des ventes.
Mais on ne pourra totalement faire le reproche à Audi de céder à la tentation du « showrooming », puisque la marque est par ailleurs engagée dans un très important programme immobilier visant à la doter d’une concession, bien plus classique celle-là, de 8 000 m² sur 11 niveaux avec sous-sol, située
avenue Bosquet dans le 17e arrondissement.

Chez Nissan, un service client – vraiment – paneuropéen

0b655ccLes marques mondiales ne sont pas nombreuses, qui comme Nissan ont décidé d’installer leur centre d’appels paneuropéen en France. Dans le cas du constructeur automobile franco-japonais, c’est à Genevilliers, chez b2s, qu’est gérée la relation client à distance pour les automobilistes de quelques 22 pays d’Europe. Mais l’outsourceur n’est pas uniquement mis à contribution pour les contacts téléphoniques et la relation client. Comme Guillaume Langle, General Manager Methods Customer Quality and Training de Nissan Europe nous l’explique, b2s est également en charge d’un dispositif digital d’expérience client… très innovant.

Quelle sont les grandes priorités qu’un constructeur tel que Nissan se donne en matière de relation et d’expérience client, pour 2016 et les années qui viennent ?
Premièrement : pouvoir sécuriser une expérience client et un traitement du service client de façon constante au niveau de qualité dans les 22 pays d’Europe que nous couvrons depuis Paris.
Deuxièmement : pouvoir assurer une collaboration étroite avec le réseau de concessionnaires à fin de garantir la consistance et la rapidité de service pour le client entre le constructeur et le concessionnaire.
Enfin, pouvoir servir les clients de A à Z sans avoir à transférer des appels vers d’autres plates-formes de support, afin non seulement de pouvoir apporter un meilleur service mais aussi d’apprendre de nos clients, tant sur notre qualité de service, sur la fiabilité de nos produits et sur les attentes des clients.

Quel est le périmètre de ce qui est confié à des prestataires, avec quels objectifs principaux ?
Nous avons structuré notre centre de relation client en trois parties principales : la première, le niveau 1, consiste à être l’unique point d’entrée des demandes de renseignements mais également des plaintes et des appels de dépannage. Pour joindre Nissan, le client ou le prospect a un seul numéro à composer dans son pays. L’appel est alors transféré sur la plate-forme Européenne chez notre partenaire b2s qui gère ce premier contact. La deuxième partie, le niveau 2, est situé dans les pays respectifs et gère les difficultés liées aux questions locales : relation avec un concessionnaires, point juridique… Le troisième niveau intervient dans le cadre de problèmes techniques plus poussés, permettant à notre réseau de faire appel à une plate-forme d’assistance technique. Bien évidemment les niveaux 2 et 3 sont très étroitement liés au niveau 1 qui est tenu responsable du maintien de la relation avec le client.
La satisfaction client sur un centre d’appels est corrélé à trois items : rapidité, qualité du service et qualité de la réponse. Nous avons défini une dizaine de processus clefs de la gestion de la relation client entre les niveaux 1 et 2, permettant un alignement des standards entres les pays et le centre d’appels européen, augmentant le pouvoir de décision sur le niveau 1, permettant une prise en charge plus rapide du client.

Pourquoi avez-vous retenu b2s pour le centre de relation clients européen ?
Nissan ayant évolué drastiquement dans son approche marketing et produits avec notamment la création des crossovers en 2007 (lancement du Qashqai, puis du Juke), puis la mise sur le marché de la première voiture électrique en 2011 (la Leaf), il nous paraissait logique mais surtout stratégique de mettre en avant une expérience client à la hauteur de cette innovation produit. Nous avons donc décidé de centraliser notre centre d’appels en région parisienne pour l’avoir proche de notre siège européen mais également afin de pouvoir bénéficier de l’attractivité de Paris pour recruter les compétences dans les 22 langues dont nous avons besoin pour assurer ce service. Nous avons recherché un partenaire ayant la même agilité que celle de Nissan, ayant la compréhension d’une stratégie globale, et sa propre capacité d’injecter de l’innovation dans la relation client. C’est ainsi que nous avons choisi b2s, qui a su démontrer lors de la mise en place de la prestation en juillet 2014 cette agilité et cette rapidité d’exécution que nous recherchions.

Quel bilan tirez-vous de cette collaboration, près de deux années après qu’elle a démarré ?
Je ne parlerais pas de la relation avec b2s comme d’une collaboration, mais bien comme d’un partenariat. Il est difficile, en effet de mettre la relation de nos clients entre les mains d’un prestataire si la confiance n’est pas maximale. Il est important que notre partenaire comprenne notre stratégie, notre philosophie et soit capable de représenter la marque Nissan dans toutes les relations entre ses agents et nos clients.
Nous organisons régulièrement des tables rondes avec les agents permettant de faire remonter les informations les perceptions client auprès des différents services de Nissan : ingénieur, marketing, commerce…

Au vu de cette collaboration, peut-on gérer avec efficacité des programmes européens, ou multilingues avec bonheur depuis la banlieue parisienne ?
Il est très simple de gérer un programme européen à partir de Paris si les actions mises en place centralement partent d’un point de vue client local. Par exemple, le numéro de téléphone que le client doit composer doit se situer dans son pays d’origine. À nous de faire ensuite le transfert vers le centre européen.
Un autre bénéfice important d’une plate-forme centrale proche de notre siège à Paris et de pouvoir faire circuler l’information de façon constante est très rapide. C’est ainsi que nous pouvons passer une information aux agents de b2s dans un laps de temps très court, et réciproquement. Cette centralisation nous permet de détecter des signes provenant de nos clients, et d’y apporter les correctifs nécessaires, ce qui ne serait pas le cas si nous traitions avec 22 centres d’appels délocalisés. Mais pour une plateforme européenne, il faut bien sûr se doter d’un partenaire ayant un rayonnement européen.

Quelles sont illustrations concrètes de votre volonté de sécuriser ou d’innover en matière d’expérience client ?
Nous avons créé un showroom virtuel, chez notre partenaire b2s à Gennevilliers, permettant à un internaute d’entamer une discussion sur le tchat, puis, de se connecter avec l’agent qui pourra lui faire une démonstration produit en direct au travers de lunette équipées d’une caméra. Cela permet une expérience unique, qui ouvre la possibilité de voir des éléments techniques non visibles en concession. C’est le cas en ce moment, avec la possibilité de voir le nouveau Nissan Navara, et son ensemble châssis-moteur-boite-suspension.
Autre exemple, le Nissan « Customer Engagement Center » est l’unique point de contact de la marque avec ses clients. C’est pour cette raison que tous les nouveaux employés de Nissan doivent se rendre une demi-journée sur place pour écouter des appels. Les membres des comités de directions nationaux, ainsi que celui de Nissan Europe se rendent fréquemment sur le site pour se rapprocher des clients.

« La concession était l’unique point d’interface avec les clients, ce n’est plus le cas aujourd’hui »
Maxime Didier, président – b2s

Maxime Didier - Président du groupe b2s
Maxime Didier – Président du groupe b2s

Beaucoup de ses concurrents se disputent ce marché, considéré comme une manne par le secteur de la relation client externalisée, à laquelle peu de prestataires ont accès. Mais aujourd’hui encore, b2s est l’outsourceur qui gère la relation client du plus grand nombre de marques automobiles en France. Le président de b2s, Maxime Didier, explique qu’au fond, c’est un client prestigieux qui a fait leur réputation dans ce secteur. Aujourd’hui, b2s gère des projets particulièrement ambitieux, multilingues, omnicanaux, pour plusieurs constructeurs. Les défis son nombreux.
b2s gère le service client de plusieurs grandes marques parmi les plus prestigieuses. Avez-vous développé un savoir-faire particulier dans ce secteur qui vous vaudrait cette forte pénétration dans le secteur et à quoi tient-il ?

C’est un partenariat réussi de plus 15 ans avec une grande marque premium, BMW, qui nous a mis le pied à l’étrier et permis de construire une expertise unique à la fois dans le domaine automobile mais aussi dans le haut de gamme ou le luxe. Avec le temps, nous nous sommes aussi déployés dans son réseau avec des prestations tactiques notamment de soutien à leur développement commercial. BMW entretient une conviction très ancrée selon laquelle sa relation client constitue un facteur de différentiation, et souhaite encore l’accentuer.
Aujourd’hui nous opérons pour plus de quinze marques et notre savoir faire conjugue une expertise sur toutes les activités et cibles comme le B2C, les flottes d’entreprise, les concessions ou ateliers, le digital avec le développement de nouveaux canaux de contacts, les services à valeur ajoutée autour de la voiture connectée notamment, et la connaissance et le développement de l’expérience client.

Vous gérez aussi des services paneuropéens, comme celui de Nissan : est-ce selon vous une demande qui sera plus fréquente demain ?
L’innovation n’est pas uniquement technologique, elle peut aussi être organisationnelle ! En choisissant de regrouper au même endroit en France toutes ses front-line européennes, Nissan a fait un choix courageux, en rupture. Nous avons aujourd’hui plus de 200 personnes avec des perspectives de croissance pour accompagner les ambitions sur les services rendus et le commerce. Avec 21 langues pratiquées, le dispositif que nous avons imaginé, construit et maintenant réglé est absolument unique en Europe. Nous avons maintenant le recul nécessaire pour démontrer que cela marche : c’est un business case de référence qui intéresse car il active des synergies opérationnelles (processus, partage de bonnes pratiques, optimisation financière), simplifie le pilotage des opérations et assure la cohérence de l’image de marque.

Que demandent finalement le plus fréquemment les clients des marques lorsqu’ils appellent les services que vous gérez ?
Les principales demandes touchent en général à des sujets que le réseau n’a pas pu traiter directement, entre autres : le financement de véhicules par leasing, LOA, l’assurance, l’extension de garantie, etc., les réclamations diverses et demandes de gestes commerciaux…. La digitalisation du parcours client nous amène également à intervenir plus en amont dans la vente avec le tchat ou des pop-up par exemple sur les sites web.

La concession est un point clef et une étape décisive dans le parcours client : envisagez-vous de gérer demain le service client de grands groupes de concessionnaires, de retail ?
La concession était l’unique point d’interface avec les clients, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les financements et l’électronique embarquée mettent les constructeurs en lien direct avec les conducteurs et des gammes de services sont construites comme l’assistance, la conciergerie… qui s’enrichissent sans cesse. Dans ce nouveau paradigme les réseaux doivent s’adapter et probablement repenser leur approche et leur valeur ajoutée. Le retail est un complément indispensable en témoigne l’ouverture par Amazon de boutiques. Le commerce est et reste une interaction souvent émotionnelle parfois irrationnelle… humaine !

La commande et la personnalisation de la voiture comme Tesla le propose, est-ce l’avenir selon vous ?
Tesla est parti d’une feuille blanche et a fait le choix d’un système ‘sans concession’ organisé autour d’un site marchand très simple qui facilite le choix, la personnalisation et la commande avec un acompte payé par carte bleue Visa de 4 000 euros. Ceci est aussi rendu possible par la simplicité de la gamme et la nature du produit qui – sur le papier – nécessite moins d’entretien qu’une voiture classique. C’est un parti pris puissant qui questionne le modèle établi, un peu comme Apple qui a dès 2009 repris en main son réseau de distribution pour aboutir aux Apple Store que nous connaissons aujourd’hui.

Comment avez-vous été confronté à la crise du « dieselgate » de votre client VW – et de ses marques Audi, Volkswagen, Seat et Skoda ?
La gestion de crise est devenue un exercice courant pour les marques grand public. Dans l’automobile, les campagnes de rappels d’aujourd’hui seront relayées demain par de nouvelles problématiques avec la conduite autonome, le hacking…! Il convient donc de s’y préparer soigneusement et dans le cas précis du groupe Volkswagen il faut noter l’extrême réactivité avec laquelle les différents canaux ont été mis en œuvre et synchronisés pour répondre à ses clients. Nous y avons d’ailleurs participé en mettant en place des moyens humains et technologiques dont un SVI intelligent. Volkswagen a aussi reçu cette année pour la première fois le trophée Élu Service Client de l’année… La crise est aussi une occasion unique de montrer à ses clients l’importance qui leur est portée.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet

Les « pilotes » de l’expérience client dans l’automobile témoignent

« Le vrai point de douleur de l’expérience client, dans l’automobile, c’est quand l’auto n’est plus… mobile »
Philippe Claverol, Directeur stratégie et expérience de marque – DS

AAEAAQAAAAAAAALrAAAAJGE1MDFlOGY4LTIwMjItNDc3Mi04ZGM0LTE0YTIwZWQwYmYyYgMatinal, le directeur stratégie et expérience de marque de DS, Philippe Claverol, l’est. Et il n’a pas besoin de réviser ou préparer son discours lorsqu’on lui demande d’évoquer les questions d’expérience client. Il baigne dedans ces jours-ci, puisque lui et son équipe sont précisément en train de préparer le tournage de films et vidéos sur les nouvelles concessions DS, que la marque, désormais distincte dans son marketing de Citroën, installe petit à petit dans toute l’Europe.
Après Bruxelles, Stockholm, et de nombreuses déjà installées ailleurs dans le monde comme en Chine, c’est en concession qu’on pourra bientôt tester et vivre l’expérience de marque DS. Et l’ambition est clairement, pour l’ancien modèle devenu une marque à part entière, de devenir pour Citroën ce que Audi est à Volkswagen : la référence haut de gamme, « premium », comme on dit désormais.
Si les concessions font l’objet de nombreux efforts d’aménagement, avec en tête de s’inspirer des Apple Stores, ce sont pourtant les invariants du secteur automobile qui définissent une bonne expérience client, indique l’ancien diplômé de l’Inseec de Bordeaux, passé par de nombreux postes opérationnels à l’étranger : « Aux quatre étapes clefs du parcours client, il faut soigner deux choses essentielles », indique-t-il : « le temps d’attente et la qualité d’exécution du travail ». Quelles sont ces 4 étapes ? « L’achat du véhicule, son usage, l’entretien et ensuite les situations d’urgence, car dans automobile, il ne vous aura pas échappé qu’il y a mobile… C’est à ce moment-là que la marque peut également démontrer avec son process d’assistance qu’elle est à la hauteur, mais pas seulement. Car plus on monte en gamme, plus l’attente d’une qualité d’exécution est claire et exprimée : le travail doit être bien fait, rapidement. Si par exemple il sollicite un essai en ligne, après avoir consulté le site web, notre client attend d’être contacté rapidement et que l’essai soit planifié dès que c’est possible, dans des conditions professionnelles ». La véritable difficulté, c’est précisément de maintenir une qualité de service homogène mais selon Philippe Claverol, les points sur lesquels il convient de travailler sont ces tendances qu’il faut discerner et auxquelles on doit s’adapter : les ventes en ligne vont croître et l’attention apportée au parcours digital sera de plus en plus forte.
« Nous observons évidemment ce que fait Tesla mais aussi d’autres acteurs, pas forcément issus de notre secteur, et réfléchissons à d’autres services. Même si ce n’est pas la clef, l’apport des services de conciergerie, qui ont été mis en place pour les acquéreurs de certains modèles, et leur bénéfices réels ou ressentis font aussi partie de nos réflexions ».

« L’initiative Product Genius a été observée par nos concurrents et parfois… reproduite. Aussi, nous menons d’autres initiatives et projets… mais ils sont confidentiels à ce stade. ».
Olivier Philippot, Directeur Développement réseau et qualité – BMW et Mini

BMW-Directeur-Réseau-France-Olivier-Philippot-1Si les grands chantiers liés à l’expérience client sont définis depuis Munich, chaque pays dispose d’une forte autonomie pour les décliner ou adapter. Incarné sous le vocable de Future Retail, là aussi, la concession et ce qui s’y passe est la clef : mobilier spécifiques, outils de démonstration, espaces dédiés, le désir que le marketing et la publicité suscite aboutit souvent au passage sur le lieu de vente. Dans ce ce point de vente, ces outils sont complétés par des simulateurs et l’intervention possible d’un « Product Genius » : spécialisé sur le produit, ce conseiller n’a pas d’autre objectif que d’être au service du client. Les enquêtes ayant clairement démontré que les clients vivent de plus en plus mal la pression commerciale attachée au métier de vendeur, ce nouveau métier… ne comporte pas de dimension d’objectif commercial.
« Nous avons au contraire choisi de vrais professionnels du service et de la relation client, car c’est plus facile de former un tel profil au produit que l’inverse », explique Fabrice de Margerie, en charge de l’expérience client chez Mini et BMW.
« De gros efforts de formation des équipes commerciales ont été menés sur la totalité du réseau en 2013 et 2014 afin d’ancrer ces nouvelles pratiques et habitudes », indique Olivier Philippot, « et nous travaillons sur d’autres pistes : souvent la filiale française de BMW a été pilote et avant-gardiste dans le domaine de la relation client, et ces innovations ont été reprises ensuite, mais nous les conservons confidentielles… Pour l’instant ».

« Toutes les voitures sont bonnes désormais, ce qui fait la différence c’est la qualité du service et l’orientation client. Et la prochaine étape, c’est la connaissance client ! »
Jean-Michel Lain, directeur général du groupe Jean Lain.
jm_lain_2014S’il vous prend l’envie de posséder, dans les deux Savoies une Skoda, une Audi, une Volkswagen ou même une Toyota… vous avez de grandes chances d’aboutir chez Jean Lain, le groupe familial créé par… Jean Lain et désormais piloté par ses fils, dont Jean-Michel. Situé dans le top 30 des grands groupes de distribution automobile, la PME familiale est reconnue pour son dynamisme et les efforts qu’elle a depuis longtemps consentis pour fidéliser ses clients.
« Toutes les marques proposent aujourd’hui de bonnes voitures », déclare Jean-Michel Lain, « il n’y en a plus de mauvaises ; c’est le service qui fait la différence et crée cette capacité à fidéliser. Nous avons ainsi développé les services minute depuis longtemps, intensifié la vente de véhicules d’occasion car c’est un segment très porteur ».
Carrosserie, services rapides, vente de véhicules neufs et de véhicules d’occasion, mesure systématique de la qualité de l’expérience client, c’est toute l’étendue des services liés à l’automobile qui a été déclinée, y compris celui de la location ou du télémarketing. Le groupe a créé voici des années déjà une entreprise propre spécialisée en études et téléprospection qui lui qualifie ses propres fiches prospects et il réalise ainsi en interne ce que d’autres font sous-traiter – auprès de spécialistes comme Carys Telemarketing dans la même région.
Connaissance finale et écoute du client… le groupe n’est pas en reste sur le digital, qu’il sait être l’avenir de son métier :
« Nous étoffons nos équipes en recrutant cette année plus de trois cadres dans ce domaine, qui nous semble essentiel, mais nous n’oublions pas que l’attente, par exemple reste un aspect fondamental de l’expérience client. Au fond, ce qu’attendent de nous nos clients, c’est d’être forts à des moments clefs du parcours client : le conseil, la prise en main du véhicule lors de sa livraison et la mise à disposition optimale de véhicules, sur tous les services auto. Le prêt de véhicules lors des entretiens ou le service carrosserie rapide vont dans ce sens.
La prochaine étape, c’est d’améliorer la connaissance client. Imaginons que vous soyez devenu client de Jean Lain suite à l’acquisition d’un véhicule d’occasion, que vous avez ensuite changé de marque, mais pour un véhicule également acheté chez nous… ce qui serait bien, ce serait que nous disposions de cet historique même si vous ne faites que venir au service express, ou que nous sachions vous proposer de passer en pneus neige avant l’hiver. Avec les nouveaux logiciels de connaissance client dont nous venons de nous équiper, c’est possible ».
Rapidité, efficacité ? Ce n’est pas qu’une devise, le Directeur général a pu être joint par téléphone pour ce dossier, moins de 24 heures après avoir joint son assistante, une performance que les grandes marques n’ont pas transformée dans le même délai… loin s’en faut !

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« Le réseau demeure la courroie de transmission principale de tout changement dans l’industrie automobile »
Christophe Bildé, cofondateur et président – Pagamon

unnamed-3En peu de temps, le cabinet de conseil en organisation et stratégie Pagamon s’est fait un nom auprès des constructeurs automobiles. Ayant accompagné plusieurs constructeurs ou industriels dans des projets particulièrement ambitieux touchant à la rénovation de l’ensemble de l’expérience client qu’ils proposent, Christophe Bildé et ses collaborateurs ont développé une expertise réelle du secteur.
Pour lui, les constructeurs reviennent de (très) loin, et sont désormais sur la bonne voie. Mais tout n’est décidément pas simple dans ce secteur.
Vous avez accompagné, et continuez de le faire une des marques françaises leaders sur la refonte mondiale de son expérience client : quel délai ce type de programme nécessite t’il ? Quels écueils majeurs sont à éviter ?

Repenser son expérience client est une transformation majeure et transversale à de nombreux acteurs de l’entreprise. Ce type de programme a vocation à produire une impulsion forte et à assurer une transformation durable des comportements et des mentalités.
Il se décompose en phases successives : diagnostic et définition de l’expérience cible, construction du plan d’actions et déploiement. Il s’inscrit généralement dans un plan moyen terme de trois à cinq ans.
Les facteurs clefs de succès de ce type de programme sont multiples.
Premièrement, sécuriser le sponsorship du plus haut niveau de management de l’entreprise et aligner les différentes strates de l’organisation. Deuxièmement, éviter l’essoufflement : redynamiser régulièrement le programme en y injectant de nouvelles initiatives. Troisièmement, préserver le bon équilibre entre les phases de Design et de Roll out (1/3–2/3). Quatrièmement, traiter également l’émotionnel et pas uniquement le process, l’expérience client est avant tout une expérience fun et non un parcours du combattant ! Cinquièmement, ne pas tout demander au réseau, le constructeur doit également s’engager.

Le programme en question contribue-t-il à fidéliser l’humain ou les technologies ?
Il s’agit en priorité de délivrer une expérience humaine homogène sur de multiples canaux. De facto les technologies sont les « enablers » de cette expérience multi-canal mais l’humain doit rester au centre de la transformation : les technologies sont au service du client et de l’employé et des collaborateurs en relation avec eux.
Le vendeur joue le rôle de conseiller à l’écoute du client et de ses besoins. Sa formation et son mode de rémunération doivent ainsi être adaptés à ce nouveau rôle ; ils sont un point clef d’un programme de redéfinition de l’expérience client. A ne pas perdre de vue !

La concession semble, après le parcours digital qui aide à la visite ou à la personnalisation du véhicule, le point clé. Les magasins, les lieux de vente sont-ils toujours efficaces ?
Le point de vente physique reste le point de contact privilégié entre un client et la marque et ses produits. Si de plus en plus d’interactions client-marque se font à distance, les clients ont encore besoin de voir, toucher, d’essayer et d’être conseillés, notamment dans le cadre d’un achat qui demeure le deuxième poste de dépenses des ménages.
Au delà du design du showroom ou de la mise en valeur des produits, l’important est souvent le contact avec les frontliners, la création d’une relation entre le client et le vendeur, l’écoute des besoins, un conseil avisé à l’achat et pas seulement l’adéquation budget / produit.
Néanmoins, la concession doit se réinventer ! Un merchandising plus efficace et les événements promotionnels visent à redynamiser le trafic des showrooms. L’utilisation de nouveaux supports et l’aménagement des espaces contribuent au bien être du client en concession comme la musique adaptée à l’enseigne, la création d’une identité odorante, les vidéos, l’aménagement des salles d’attente… D’autres points de contact voient le jour. Avec le showroom virtuel, la marque s’invite chez nous. Les clients se connectent à des « webinaires » après s’être inscrits à une session. Devant leur écran d’ordinateur, comme dans un showroom, ils assistent à une présentation commerciale qui met en avant les mérites du véhicule et de ses fonctionnalités. Le client est ensuite invité à commander le véhicule en contactant le call center puis est redirigé vers le dealer le plus proche pour la livraison. La coexistence d’un réseau physique et de showrooms virtuels est une tendance. Je pense que nous assisterons à terme à l’émergence de réseaux « click and mortar ».

Lorsqu’on a fait tant d’efforts d’investissements, le point faible peut-il être précisément le réseau qui aurait d’autres intérêts que de mettre en musique les priorités et principes élaborés au niveau corporate ?
La difficulté est d’inciter le réseau à mettre en place ou à faire évoluer des process ou des normes.
Le réseau est constitué majoritairement d’investisseurs privés indépendants rémunérés sur les volumes de vente. Ils peuvent considérer les sujets digitaux et CRM, partage de leads notamment ou e-commerce comme des intrusions dans leurs affaires, voire un repoussoir lorsque certaines prestations sont surfacturées par la maison mère, par exemple, avec la facturation des leads aux concessions. Une dimension importante consiste à intégrer dans les schémas de rémunération des dealers une part, bonus ou malus, liée à la qualité de la mise en place de ces standards et à abandonner la rémunération « 100% volume ». La dynamique de transformation doit donc être plus forte à ce niveau et passe par une mobilisation événementielle régulière, des relais sur le terrain voire des changements d’organisation au sein des concessions. Le réseau demeure la courroie de transmission principale de tout changement dans l’industrie automobile. C’est un incontournable !

La conciergerie, service offert pour essayer d’offrir et de mettre à disposition un bouquet de services qui aille au-delà de l’auto, est-elle une bonne idée ou un gadget ?
La conciergerie est un service indispensable pour des véhicules premium avec les fonctions de base : assistance, maintenance. Elle peut aussi s’inscrire dans un programme de fidélisation. Les choses bougent pour créer un lien fort entre le client et la marque. Des clubs VIP fleurissent. Ils proposent des services personnalisés aux clients premium avec un bouquet complémentaire périphérique à l’automobile : service accéléré, prise en charge rapide, rendez-vous immédiat. L’objectif étant de faire revenir le client en concession.

Tous les constructeurs automobiles déclarent faire de l’expérience client une priorité ; lesquelles vous semblent avoir pris de l’avance et sur quels sujets ?
Tesla a opté pour une réintroduction de la concession dans les centres-villes et les centres commerciaux. L’accent est également mis sur un parcours digital hors pair : les messages clairs, les basiques bien couverts donnent envie d’approfondir. DS a adopté les valeurs du luxe en empruntant ses codes pour capter les clients à la recherche de raffinement. Toyota a repensé ses concessions en privilégiant l’accueil et le bien être du client. Volkswagen possède également cette culture de l’expérience client : la réalisation d’un essai véhicule est très simple, la prise de rendez n’est pas obligatoire. Cela nécessite une solide organisation – disponibilité des véhicules, propreté, importance du parc d’essai pour couvrir une grande partie des options. Même si la culture de service a pris une importance grandissante ces dernières années, le secteur a encore des marges de progression, notamment au niveau de l’opacité des prix, du comportement du vendeur qui est lié à son mode de rémunération et sa formation, des horaires d’ouverture des concessions insuffisamment adaptées aux contraintes des clients…

Vous accompagnez un acteur de l’industrie automobile sur cette même problématique de l’amélioration de l’expérience client. Pourquoi avoir lancé un tel programme ?
Le pouvoir est désormais dans les mains du client, il est mieux informé, plus libre de faire un choix avisé. Lui vendre un produit ne suffit plus : il faut lui proposer une expérience d’achat ou son parcours est davantage personnalisé. Les constructeurs automobiles ont longtemps négligé ce sujet ou l’ont traité par morceaux. Mais depuis quelques années, ils visent juste : mieux comprendre les points de contact entre le client et la marque tout au long du parcours client, créer de l’émotion, transformer un exercice fastidieux en une expérience agréable. Quelle que soit la phase d’achat, le client doit avoir la sensation d’être considéré, aimé, compris.

 

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