Faire « reprendre » ses centres de contacts par un spécialiste… ça marche ! Gérer ses relations digitales par un tiers, ça marche aussi !
Et le “docteur” s’appelle… CCA International.
Très discrètement, mais avec efficacité et en s’appuyant sur l’expertise de ses équipes, CCA International est en train de réaliser une double performance : prouver que la reprise de centres d’appels est une solution pertinente pour une marque, une entreprise. Prouver que les premiers contacts avec une marque, qui sont souvent digitaux, peuvent également être gérés par un tiers. A Londres en effet, la multi-nationale Coca-Cola Company collabore avec CCA International au sein du Consumer International Center, installé dans des locaux du prestataire en plein de la City (Canary Wharf). Dans ce premier épisode, le discret Marc Labarre explique sans complètement dévoiler toutes ses recettes, comment et pourquoi la reprise de centres d’appels peut s’avérer pertinente pour être agile (pour la marque) et gagner en souplesse.
La Fnac, Yves Rocher, quelques très grandes marques ou entreprises françaises ont fait reprendre leurs centres d’appels et leurs dispositifs d’expérience client par des spécialistes de l’outsourcing. Ces opérations suscitent en général beaucoup de craintes auprès des syndicats ou des salariés de ces entreprises qui craignent… du moins disant social. Mais comme le disait Lénine, les faits sont têtus, et les craintes légitimes ne sont pas toujours fondées.
Les faits : Yves Rocher Europe Centrale vient de confier, après une consultation, son dispositif d’expérience client externalisé sur un marché clé : l’Allemagne.
En-Contact : Quels sont les grands atouts qu’un groupe tel que CCA International met à disposition des entreprises qui désirent externaliser la totalité de leur relation client, notamment digitale ?
Marc Labarre : CCA International a développé au fil des années une expertise unique dans la reprise de centres de relation client internalisés, en France comme à l’international. Nous avons par exemple repris les centres de relation client du groupe en France, en Belgique, en Hollande et tout récemment en Allemagne, ou ceux de la P.R.S (la SACEM anglaise) en Angleterre.
Il s’agit en général de projets de transformation. Nous définissons avec nos clients des objectifs d’amélioration de la qualité, de réduction des coûts et de transformation digitale dans un horizon de 3 à 5 ans. Nous avons également des objectifs de maintien de l’emploi car il est très important pour nous de conserver et de fidéliser les ressources internes qui sont la richesse de ces centres.
Nous avons développé des modèles économiques très innovants qui permettent de partager les gains d’efficacité avec nos clients dans la durée. Mais notre atout principal, c’est la réussite des opérations précédentes ! C’est un gage de confiance et la confiance est une condition indispensable dans ce type de projet.
Focus disent les anglo-saxons lorsqu’ils conseillent de ne faire qu’une chose bien et de se concentrer dessus, pourquoi l’expérience client devient-elle un métier qu’un tiers peut gérer désormais pour le compte d’une autre marque : les outils qui sont nécessaires, les pics d’activité, la complexité à trouver les bons profils ?
Les centres de relation client internalisés sont confrontés à de nombreux challenges qu’il devient de plus en plus difficile de relever lorsqu’on ne possède pas la taille critique. Les investissements à consentir sont de plus en plus importants, les innovations technologiques se multiplient. Le niveau de sécurité requis sur les centres de relation client demande de mobiliser des moyens et des expertises. Les ruptures liées à la transformation digitale imposent de nouveaux outils et de nouvelles compétences.
En tant qu’outsourceur, nous avons la taille critique pour investir sur les meilleures technologies, pour intégrer les expertises nécessaires sur tous les aspects de ce métier, pour piloter la transformation digitale et pour offrir aux collaborateurs de nouvelles perspectives. Notre structure de coûts bénéficie également de cette taille critique et permet donc d’offrir un meilleur rapport entre les coûts et la qualité délivrée.
Yves Rocher est une enseigne forte, avec une image de marque très bien ressentie et perçue par les consommateurs, le groupe fait un sacré pari en confiant ceci à un tiers…
Nous sommes évidemment très fiers de ce partenariat car Yves Rocher n’est pas une marque comme les autres. Notre défi, et nous l’avons relevé je crois, était de mener ce type d’opération en conservant intacte la culture Yves Rocher, qui était très forte au sein des équipes. Pour y parvenir, nous n’avons pas imposé notre propre culture d’entrée aux équipes, nous avons fait preuve de patience, nous avons écouté et nous avons aussi beaucoup appris au contact des équipes internes. La plupart des collaborateurs sont toujours en place, c’est le meilleur indicateur pour nous du succès de l’opération et le garant d’un service de qualité pour les consommatrices.
Quelle peut être la place de CCA International en face de grands géants que sont Teleperformance, Webhelp, Sitel Acticall, tous internationaux ? La relation que vous avez nouée avec certains de vos clients constitue-t-elle une sorte de barrière à l’entrée, une bonne connaissance qui facilite les relations ?
CCA International a une taille qui permet au top management d’être très proche de ses clients. Nous y sommes très attachés, et cela peut faire la différence par rapport à certains concurrents de taille plus importante.
D’autre part, l’organisation de CCA International est conçue pour permettre au client de travailler facilement et rapidement avec n’importe quelle entité du groupe, en gardant les mêmes interlocuteurs. Nous avons d’ailleurs de plus en plus de clients qui travaillent sur 3 ou 4 sites différents.
Vous pratiquez ce métier depuis presque 20 ans. Qu’est ce qui a fondamentalement changé dans l’industrie de la relation client, tout, rien, la difficulté à trouver et conserver les bonnes ressources ?
Les anime-t-on comme avant ?
Notre secteur s’est développé ces 20 dernières années par cycles successifs. Tout d’abord dans les années 90, le télémarketing. Puis dans les années 2000, les services clients. C’est maintenant un nouveau cycle qui s’ouvre à nous, celui de l’expérience client.
Ce qui change fondamentalement c’est que nous n’offrons plus au consommateur des canaux (le téléphone, le courrier, le mail) organisés en silos, et auxquels il doit s’adapter. Le consommateur d’aujourd’hui commande sur internet, va chercher son produit en point de vente, puis va sur un forum d’entraide et enfin note son fournisseur sur internet. Il traverse ces silos et recherche la meilleure expérience client.
Cette évolution amène vers nous des clients issus de nouveaux secteurs (la grande consommation, la distribution etc…) qui doivent maintenant piloter leur communication digitale sur les médias sociaux par exemple.
Nous sommes convaincus que ce nouveau cycle qui s’ouvre va redonner de la valeur à nos métiers !
Dans l’épisode 2 (qui sera publié en avril), découvrez comment, à Londres, à Barcelone ou à Reims, des enseignes telles que Coca-Cola, Pierre et Vacances mais aussi des grands groupes de presse font gérer les premiers contacts, le service client ou les sessions de chat avec leurs prospects ou clients. Et lisez l’introduction : les Ronnie Wood et Keith Richards des call centers !
Pour joindre le “docteur” : [email protected]
Propos recueillis par Holden Caufield
Kelly Desinioti, responsable du Customer International Center, The Coca-Cola Company – © Edouard Jacquinet
