« Protégez les chauffeurs, déjouez la vigilance des flics et lâchez Uber sur Portland »

Le 4 février 2021 par Magazine En-Contact

Il est SUPER urgent de lire et découvrir Super Gonflé, la bataille Uber, le SUPER livre édité en France par les Arènes et rédigé par Mike Isaac. De le relire et d’y placer, presque à chaque page des post-it.

Les 505 pages de l’ouvrage rédigé par le grand reporter au NYT (le New York Times) et en charge des sujets de tech est un roman balzacien de notre époque, celles des start-up devenues si grandes qu’elles défient les États, des entreprises dirigées par des monstres tout à la fois sympathiques – lorsqu’ils ont envie de disrupter des pans entiers de l’économie- et détestables dans leur gestion des gens, des adversaires et de tout ce qui se met sur leur route. Sa lecture s’avèrera dix fois plus utile, selon nous, que n’importe quelle conférence sur le digital ou livre blanc, pour comprendre ce qui se trame et semble déjà comme un train lancé inarrêtable. Le livre se dévore, car il est bien écrit, bien traduit et vous rend addict à chacune des étapes de la vie de Uber. Un exemple ? L’extrait du prologue publié ci-après en est un mais les responsables de la sécurité des données et les CTO se passionneront tout autant pour les pages allant de la 227 à la 233, par exemple, où l’on découvre pourquoi et comment Uber a résolu des soucis massifs de fraude en utilisant les services par exemple de InAuth etc.
Vous êtes chauffeur de taxi, Chief Digital Officer, à la tête de Carrefour ou de la Dinsic, en train d’envisager votre reconversion dans la Creuse, effaré par l’état du capitalisme de papa en France, responsable du growth hacking dans une ETI, banquier surpayé 🙂 ou en voie d’être remplacé par une machine ? Lisez, lisez, lisez ce sacré livre.
Depuis Les Barbares (d’Alessandro Baricco) et Jouer sa peau (de Nicholas Taleb), la vision des films Sorry we missed you (Ken Loach) ou la Chute de l’empire américain (Denis Arcand), voire 99 Homes (Ramin Bahrani) on n’avait pas autant souri, pleuré et jubilé à la découverte d’un livre ou d’un film. Parfois, en effet, des correspondances surgissent : suivre, depuis sa Californie natale, les tribulations de Travis Kalanick et de l’équipe qu’il constitue ensuite, ressemble au parcours des prolétaires australiens qui finissent mal dans Animal Kingdom (David Michod). Les uns et les autres revendent de la drogue, celle qui s’appelle disruption et transport à la demande dans le 1er cas tandis que dans le second, elle ne prend pas la peine d’être renommée. Dans les deux, ça finira mal.
On n’a pas encore reçu l’accord de l’éditeur français ( sur la reprise des extraits) mais En-Contact vous propose de découvrir les bonnes feuilles du prologue du livre.
C’est là :

Ce soir-là, personne n’avait envie de rentrer à pied.

2014, l’hiver à Portland (Oregon), un froid de loup. Dans le centre-ville, la circulation était dense – étudiants, banlieusards, gens faisant leurs courses de Noël. Il avait neigé dans la semaine et la pluie avait rendu les rues glissantes. Des guirlandes de fragiles lumières blanches ornaient les arbres sur Broadway, formant un décor festif. Ce n’était pas un soir à patienter dehors en attendant un bus. Trempés, lassés, contrariés, les agents des services des transports essayaient de trouver un véhicule disponible.
Ils ne cherchaient pas un taxi pour rentrer chez eux. Ils travaillaient au Bureau des transports de Portland et avaient pour mission d’arrêter quiconque bossait pour Uber, la start-up en plein essor qui mettait les usagers en relation avec un chauffeur. Après des mois de tractations avec les autorités municipales pour rendre son service légal, Uber avait quitté la table des négociations en claquant la porte. Le lancement du service avait lieu ce soir-là, sans l’accord du Bureau.
Pour Uber, c’était l’ordinaire. L’entreprise était engagée depuis 2009 dans un bras de fer avec les législateurs, la police, les compagnies et propriétaires de taxis ainsi que les syndicats des transports. Travis Kalanick, cofondateur et CEO* d’Uber, considérait que le système dans son ensemble était dirigé contre les start-up telles que la sienne. Comme beaucoup dans la Silicon Valley, il avait foi en le pouvoir de transformation de la technologie. Son application exploitait les pouvoirs incroyables du code informatique – smartphones, analyse de données, géolocalisation en temps réel – pour améliorer la vie des gens, l’efficacité des services, mettre en contact acheteurs et vendeurs, faire de la société un espace plus agréable. Il éprouvait une frustration croissante face aux esprits soucieux de préserver les vieux systèmes, les vieilles structures, les vieux modes de pensée. Pour lui, les institutions corrompues qui contrôlaient et défendaient le secteur du taxi dataient des XIXe et XXe siècles. Or les agents des services de transport étaient assujettis aux législateurs, lesquels étaient tributaires de donateurs et de soutiens politiques. Et parmi ces donateurs figuraient souvent les syndicats de chauffeurs et Big Taxi – ceux qui voulaient la perte d’Uber.



À Portland, Uber avait essayé la manière douce. Vingt-quatre heures plus tôt, Kalanick avait dépêché David Plouffe, un fin stratège, pour arrondir les angles avec les services municipaux. Plouffe était un animal politique rompu aux subtilités de la rhétorique. Beaucoupp pensaient que son talent avait aidé Barack Obama à remporter l’élection présidentielle en 2008. Plouffe savait comment parler aux élus locaux. Il téléphona à Charlie Hales, l’affable maire de Portland, pour l’informer des intentions d’Uber. Hales prit l’appel dans un bureau de la mairie, où il fut rejoint par son délégué aux transports, Steve Novick.
Ce dernier était l’homme de main du sympathique Hales. Un petit mètre cinquante, lunette à verres épais et voix grimpant dans les aigus quand il se mettait en colère, Novick était un bouledogue. Fils d’une serveuse et d’un syndicaliste du New Jersey, il était né sans main gauche et sans péronés, infirmités qui renforçaient sa combativité. Après avoir obtenu sa licence à l’université de l’Oregon à l’âge de 18 ans, il avait poursuivi ses études à Harvard et passé son diplôme de droit à 21 ans. Il n’était pas dépourvu d’humour : lors de précédentes campagnes publicitaires, il s’était présenté comme « Monsieur Crochet de gauche » – une allusion à la prothèse métallique en forme de crochet qu’il portait à l’extrémité du bras gauche.
Plouffe ouvrit les négociations par un aimable appel du pied, informant les deux hommes politiques qu’Uber s’était montré suffisamment patient et, avec cette familiarité bonhomme qui était un de ses grands classiques, leur apprit que le lancement était prévu pour le lendemain.
« Écoutez, on est déjà présents dans un certain nombre de banlieues et, dans votre belle ville, il y a une demande latente incroyable », déclara-t-il.
Avec l’aide de Plouffe, Uber avait développé un argumentaire futé et populiste. Le service proposé permettait à des particuliers de gagner de l’argent avec leur propre voiture, aux conditions qui étaient les leurs, et d’organiser eux-mêmes leur emploi du temps. Il réduirait le nombre de conducteurs ivres sur les routes, renforcerait la sécurité en ville et constituerait une alternative commode là où les transports publics n’étaient pas complètement opérationnels.
« Nous essayons vraiment de fournir un service à vos citoyens », poursuivit Plouffe.
Novick ne fut pas dupe.
« Monsieur Plouffe, annoncer que vous allez enfreindre la loi n’est guère poli, répliqua-t-il en attaquant le bureau de son crochet sous l’effet de la colère. De quoi est-il question ? Sommes-nous en train d’avoir une conversation respectueuse en vue de changer la réglementation des taxis ? Non, nous parlons d’une entreprise qui se juge au-dessus des lois. »
Novick et Hales essayaient depuis des mois de faire comprendre à Uber qu’il ne pouvait pas débarquer et s’implanter sans crier gare juste parce qu’il en avait les moyens. Le syndicat des taxis en aurait une attaque. Et puis il y avait des règles qui faisaient obstacle à la mise en œuvre de certains de ses services. De plus, le système consistant à héler virtuellement un taxi étant une pratique inédite, il échappait pour une grande part à la réglementation en usage à Portland. La législation permettant à Uber d’exercer n’avait pas encore été écrite. Il fallait patienter.
Hales et Novick ne se montraient pas intraitables. Le maire avait promis de réviser la réglementation des transports dès son entrée en fonctions. Quelques semaines plus tôt seulement, Portland avait été une des premières villes du pays à proposer des règles autorisant Airbnb, la start-up du partage de logements, à opérer de manière légale dans l’enceinte de la ville. Et, pendant plus d’un an, on avait espéré que cette cité novatrice ferait de même s’agissant du covoiturage.
Or les bonnes intentions de Hales n’étaient pas en phase avec les impératifs de calendrier de Kalanick, si bien que les deux parties se trouvaient dans l’impasse.
« Foutez le camp de notre ville ! » hurla Novick dans le haut-parleur téléphonique. Plouffe fut réduit au silence.
La manière douce avait échoué. C’était bien ce qu’escomptait Uber. Au cours des cinq années précédentes, l’entreprise était passée d’une start-up employant deux ou trois geeks dans un appartement de San Francisco à un mastodonte en plein essor opérant dans des centaines de villes du monde. Elle s’était déplacée méthodiquement de ville en ville, dépêchant une équipe de choc chargée de recruter des centaines de chauffeurs, de bombarder des utilisateurs de smartphones de bons pour des trajets gratuits, et de créer un marché où les chauffeurs allaient chercher les passagers si rapidement que les autorités locales, prises de court, se trouvaient dans l’impossibilité de repérer ou contrôler quoi que ce soit. On comptait employer la même méthode à Portland, quoi que le maire et son homme de main pussent dire. Travis Kalanick en avait assez d’attendre.


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À 1 000 kilomètres au sud de Portland, au 1455 Market Street à San Francisco (Californie), Travis Kalanick faisait de la marche rapide dans les locaux du siège social d’Uber.
Le CEO d’Uber, 38 ans, avait la manie de faire les cent pas – ses amis l’avaient toujours connu ainsi. Son père racontait que, lorsque Travis était enfant, il avait troué le plancher de sa chambre à force de l’arpenter. Cette habitude n’avait pas disparu au fil des années. En avançant en âge, Kalanick en avait fait une idiosyncrasie. Lorsqu’il avait un rendez-vous d’affaire avec quelqu’un qu’il connaissait peu, il lui arrivait de se lever en s’excusant – il fallait qu’il fasse les cent pas.
« Désolé, il faut que je me lève et que je bouge », disait-il, déjà debout. Puis il poursuivait la discussion, tout débordant d’énergie cinétique. Au siège d’Uber, on était familier de ses tours de piste, on faisait simplement en sorte de ne pas se trouver sur son chemin.
L’aménagement des locaux avait été conçu dans cet esprit. Les 20 000 mètres carré de bureaux situés au cœur de San Francisco comportaient une piste circulaire intérieure de 400 mètres tracée dans le sol en ciment, qui slalomait entre des rangées de bureaux debout et de tables de conférence partagée. Cette piste, avait coutume de dire Kalanick, servait à « parler en marchant ». Et, aimait-il à se vanter, ces promenades de travail lui faisaient faire chaque semaine cent soixante fois le parcours, autrement dit une soixantaine de kilomètres.
Il ne s’agissait pas de n’importe quelles promenades de travail. Les représentants de la ville de Portland retardaient l’adoption d’une nouvelle régulation des transports depuis plus d’un an. Kalanick avait décidé de se lancer sans l’accord du maire. Il n’avait pas le temps d’attendre que les autorités municipales se ressaisissent et promulguent de nouvelles lois. « Il est fréquent que la réglementation soit à la traîne des innovations, déclara par la suite aux journalistes une porte-parole d’Uber en commentant l’incident de Portland. Quand Uber s’est lancé, il n’existait aucune règle concernant le covoiturage. »

Ce n’était pas le transport haut de gamme d’Uber qui posait problème. Présent dans nombre de villes, il fonctionnait bien parce qu’il respectait les normes et la réglementation du service de limousines. Le hic, c’était UberX, un modèle ambitieux, bon marché, pouvait transformer en chauffeur maison n’importe quel conducteur ou presque qui disposait d’un véhicule en bon état et satisfaisait aux conditions d’une rapide vérification d’antécédents. Autoriser le premier citoyen venu à convoyer des passagers pour de l’argent suscitait une flopée de problèmes, à commencer par celui de la légalité de cette activité. Chez Uber, on ne s’en souciait pas vraiment.
Dans les négociations avec les municipalités, Kalanick ne faisait pas grand cas de la manière douce. Pour lui, les hommes politiques en revenaient toujours à protéger l’ordre établi. Peu leur importait qu’Uber introduise de la nouveauté, un moyen pour les gens de se faire convoyer par un quidam rien qu’en tapotant sur leur iPhone. Ce nouveau modèle exaspérait les syndicats de taxis et de transports publics, qui inondaient le bureau du maire de coups de fil et de mails rageurs. Pendant ce temps, Uber engrangeait allègrement le fric, massivement soutenu par des citoyens ravis de la facilité et de la simplicité du service.
Il était temps d’y aller. Kalanick donna son feu vert et les directeurs locaux du Nord-Ouest Pacifique reçurent son message : protégez les chauffeurs, déjouez la vigilance des flics et lâchez Uber sur Portland.

Mike Isaac, Super gonflé – La Bataille Uber, Les Arènes, Paris, 2020.

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