Où va Teleperformance ?

Le 17 mars 2010 par Magazine En-Contact

Une interview de Jean-François Guillot, Président de Teleperformance France*

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C’est une tradition chez Teleperformance, partagée d’ailleurs par l’ensemble des équipes dirigeantes :

on a la parole rare et précautionneuse, comme si le leader mondial des centres d’appels avait inscrit dans son ADN que seuls les résultats comptent et parlent.
Côté en bourse au règlement mensuel, le groupe ne sacrifie qu’à une obligation : l’exercice contrôlé et fort bien maîtrisé de la présentation des résultats et des perspectives aux analystes financiers (les interlocuteurs adéquats lorsqu’on veut maîtriser le cours de son action).
Avec les salariés par contre, le groupe s’en tient souvent au strict minimum. Il n’a jamais eu la réputation de pratiquer le mieux-disant social : on rentre chez « TP », on y apprend le métier, on s’y fait une carte de visite reconnue dans l’industrie, parfois même on y fait de belles carrières jusqu’aux plus hautes sphères. En résumé, une véritable culture d’entreprise qui semble avoir jusque là très bien fonctionné (cf. encadré), et que peuvent comprendre, à défaut de l’approuver, tous les acteurs de la profession. La gestion de centres d’appels pour le compte de tiers est un métier délicat où l’on ne s’embarrasse pas de fioritures : ce qui compte, c’est de rendre le service au client et de s’assurer de sa rentabilité pour le prestataire. Mais depuis quelques mois voire presque un an le marbre dans lequel sont gravés ces principes semblerait commencer à se lézarder : il y a bientôt un an, Christophe Allard et Patrick Dubreil ont quitté le groupe soudainement. Les deux fondateurs et dirigeants historiques, Daniel Jullien et Jacques Berrebi sont revenus aux manettes, le plan de sauvegarde de l’emploi concernant la fermeture de certains sites a été retoqué par le juge tandis que des salariés mécontents manifestaient, envahissant notamment les sièges sociaux de quelques grands clients donneurs d’ordres. Dans le même temps, les filiales du groupe étaient toute réunies sous une seule marque : adieu TechCity, CashPerformance, filiales régionales… une seule entité, une seule identité : Teleperformance.
Pour réponde aux interrogations que ces événements ont légitimement suscitées, un petit détour par la rue Firmin Gillot s’imposait pour rencontrer le président de la filiale française, Jean-François Guillot.

En plus de l’annonce sur l’offre Platinum qui sera lancée en France au mois de juin prochain, l’actualité du groupe ces derniers mois chez Teleperformance a été riche en annonces, pas obligatoirement positives en France. Que se passe t-il ?
Teleperformance est une entreprise qui évolue, dans un marché qui se transforme au rythme des évolutions technologiques et dans un contexte économique difficile. 2009 a été également une année complexe pour Teleperformance France, ce qui nous a conduit à accélérer la profonde et nécessaire transformation de l’entreprise. Il nous faut maintenant expliquer et mettre en lumière notre nouveau «cap d’entreprise», le «leadership qualité».
Rappelons tout d’abord que le télémarketing et les services clients ont beaucoup changé en 20 ans. Initialement le télémarketing était un service tactique, une forme d’appui et de soutien commercial que nous apportions ponctuellement à l’entreprise cliente. De ce fait les salariés étaient principalement embauchés à titre ponctuel pour correspondre aux missions : il s’agissait le plus souvent d’étudiants. Depuis, nous avons su transformer notre métier en un service stratégique. Nous gérons totalement la relation à distance des entreprises et des marques avec leurs clients dans le cadre de contrats de moyen ou long terme. Les étudiants ne représentent plus du tout la majorité des effectifs et la prédominance du CDI s’est confirmée sur notre marché comme l’a déjà souligné le SP2C. Chez Teleperformance France, plus de 80% des contrats professionnels sont des CDI.
Dans le même temps, les indicateurs sur lesquels notre prestation est évaluée ont, eux aussi, énormément changé. Initialement les indicateurs de performance étaient la quantité de contacts gérés, la qualité de service et la durée moyenne de traitement. Aujourd’hui, nous nous basons sur des indicateurs sur la valeur créée comme par exemple le NPS (ndlr : Net Promoter Score). Ces changements structurants nous donnent, une autre responsabilité, une nouvelle ambition. Et en tant que numéro un du secteur, ils nous ont conduits à définir des priorités.

Lesquelles ?
Teleperformance France est déterminé à donner à notre secteur d’activité une vraie chance de rester un moteur de croissance national et un métier porteur d’avenir et d’évolutions pour ses collaborateurs.
Les 3 priorités  que nous avons définies pour ça sont :

  • La première concerne les ressources humaines. Les consommateurs et des citoyens ont des attentes de plus en plus importantes en matière de services clients. Pour y répondre, le Conseiller Client doit assurer une gestion de plus en plus personnalisée de chaque contact. Ce qui nécessite en amont des formations adaptées au profil de chaque collaborateur concerné. Chez Teleperformance France, 6% de la masse salariale est consacrée à la formation. Notre capacité à faire progresser nos équipes est d’ailleurs l’une des clefs de notre efficacité.
  • La deuxième, c’est de disposer de la meilleure expertise dans le traitement des opérations grâce à l’utilisation des bons outils et des process performants. Etablir des prévisions sur la base des historiques clients à court, moyen et long terme, disposer de planning permettant aux collaborateurs d’utiliser, dans certaines conditions, une bourse d’échange pour modifier leur planning, piloter les flux en vigie pour la meilleure allocation des ressources en temps réel sont autant d’atouts au service de la qualité et de la satisfaction du consommateur et de nos Conseillers Client.
  • La troisième c’est de recentrer le management sur l’accompagnement des équipes et de favoriser, par la proximité managériale, une unité collective plus forte. Chez Teleperformance France, lles managers de proximité consacrent 80% de leur activité au management de leurs équipes et 20% au suivi quantitatif des opérations. Notre programme interne TOPS (Teleperformance Operational Processes & Standards) a d’ailleurs été conçu pour les accompagner. Ce processus quotidien de management de la performance conçu pour les responsables d’équipe et leur manager permet de développer les savoir faire et de mesurer la bonne cohérence des indicateurs de performance (KPI) individuels et collectifs. Ce dispositif d’amélioration permanente vient d’être complété par un nouveau programme mondial, My e-institute. Cette plate-forme interne d’e-learning permet à l’ensemble des équipes travaillant au service des Conseillers Clients de faire évoluer, par des formations à distance, la qualité de leurs méthodes et de leur management. Cette interface est flexible, son contenu de qualité et son ergonomie participent à la performance qualitative de notre organisation.

Sur le plan international d’ailleurs, Teleperformance a considérablement renforcé le partage des meilleures pratiques et outils. Lorsqu’un pays a testé ou découvert un nouvel outil ou une méthode de travail pertinente, il en fait profiter les autres filiales. L’évolution de notre outil de planification interne en est une parfaite illustration. Nous avons dans premier temps identifié celui qui donnait le plus de satisfaction dans les autres filiales de Teleperformance et nous pouvons aujourd’hui, en partant de ce benchmark, capitaliser sur un outil global des plus performants à la place d’outils efficaces mais trop hétérogènes.
Nous pensons également qu’un bon équilibre vie privée/vie professionnelle permet aussi de fidéliser sur le long terme nos collaborateurs. En ce sens, le cadre de travail, une flexibilité des horaires et la planification du temps de travail sont des sujets sur lesquels nous avons beaucoup travaillé. Le télétravail, comme nouveau mode complémentaire d’organisation est aussi un véritable levier pour offrir des opportunités d’évolution à certains bons profils.
Nos équipes sont jeunes. L’animation est clé. Au niveau mondial, nous avons créé par exemple le Teleperformance For Fun Festival, un événement interne où dans chaque filiale, nos collaborateurs ont de nombreux talents dans d’autres domaines que la Relation Client, peuvent venir les démontrer : musique, chant, performances scéniques, peinture, match de foot etc. Chaque pays organise les tournois en local pour qu’à la fin de chaque année, la meilleure équipe nationale tente de remporter le For Fun Festival annuel. Ces talents et leur découverte rencontrent un succès grandissant en interne.

Nous créons aussi de la valeur par les actions menées par notre Académie des Métiers de la Relation Client TP Academy, qui s’appuie sur notre cœur de métier « le management de la Relation Client à distance ». TP Academy optimise les compétences, met en œuvre les moyens d’amélioration, assure le respect des exigences de la marque qualité (NF). Parmi la large gamme de formations opérationnelles, notre académie forme notamment aux fondamentaux de la Relation Client  mais aussi au management par type de fonction, à la conduite du changement et dispense des formations diplômantes. Notre démarche RH est également animée par de nouveaux parcours d’intégration et d’évolution. Ils permettent de définir par exemple les passerelles entre les différents métiers, au sein de l’entreprise mais aussi dans d’autres entreprises. Car n’oublions pas que le métier de Conseiller Client est aussi un tremplin vers d’autres carrières.
Pour l’ouverture d’un nouveau centre de contacts comme à Niort en début d’année, TP Academy conçoit des modules de formation sur mesure en fonction des besoins des nouveaux collaborateurs et des activités de nos partenaires. Des plans de formation de plus de 200 heures en moyenne sont mis en place. Pour la première fois, la dispense de la Capacité Professionnelle est assurée auprès des Conseillers Clients travaillant dans les métiers de l’Assurance. Un vrai gage d’expertise.

Cette académie des métiers est une bonne idée, est-il possible de la visiter ?

Nous vous y inviterons prochainement avec plaisir, tout comme dans notre nouveau centre de Niort, dès lors que celui-ci sera sorti des phases de lancement opérationnel.

La filiale française n’a-t-elle pas souffert d’un recentrage trop tardif vers la production à l’offshore ?
N’oublions pas que nous avons été les premiers à ouvrir un centre à l’offshore francophone en Tunisie dès 2000. Nous étions convaincus que les métiers de services devaient être en phase avec la demande, notamment celle pour des prestations plus concurrentielles d’un point de vue tarifaire ou nécessitant une organisation du travail plus flexible et qui donc n’auraient pas pu être produites en France de toute façon. Nous disposons désormais de six centres en Tunisie (cinq à Tunis et un à Sousse), et bientôt un tout nouveau centre au Maroc, à Témara précisément ; ce qui devrait porter nos positions à 4000.
Destiné également au marché français, notre nouveau centre de contact au Maroc a déjà retenu l’intérêt de grandes marques par la qualité du projet : un bassin d’emploi qualifié à fort potentiel, un environnement de travail optimal dans un cadre de vie agréable avec une cafétéria, une study room, une salle de détente et bien sûr une TP Academy. Ce projet est soutenu par une équipe managériale bénéficiant de plus de 10 années d’expérience dans les métiers de la Relation Client.
Nous pensons que la croissance dans des pays voisins doit être raisonnée et que de nouveaux services comme le télétravail sont aussi des axes de réflexion importants pour compléter notre offre.

Pourquoi, si l’on en juge par les mouvements sociaux qui concernent le groupe en France, ces changements sont-ils si mal accueillis ?
Les pratiques de responsabilité sociale n’excluent pas que les entreprises soient confrontées à des aléas économiques, ou qu’elles traversent des périodes de turbulence. Ce qui est important, c’est que le développement de l’entreprise et les aléas qu’elle rencontre soient abordés avec un souci permanent de respect des collaborateurs et de reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise, qui se traduise dans la politique sociale mise en œuvre. C’est ce que nous nous efforçons de faire au sein de Teleperformance France, ce qui ne met pas pour autant notre entreprise à l’abri des secousses économiques.

Notre capacité à unir nos savoir faire soutient notre entreprise vers son « nouveau cap », le « leadership qualité». Cette ambition est également partagée par de nouvelles expertises. Celles notamment de trois nouveaux managers Pascal Morvan, Directeur Général – Opérations France, Renaud Morelet, Directeur Administratif et Financier, et Gilles Paris, Directeur des Opérations Grands Comptes. Forts de leurs expertises acquises chez de grands donneurs d’ordres ou partenaires, ces managers confortent notre dispositif vers l’objectif phare : rehausser encore le niveau de service apporté aux consommateurs et aux citoyens par la mise en place de services clients innovants et toujours performants.
La nouvelle offre haut de gamme de Relation Client, Teleperformance Platinum© participe aussi à notre objectif. Déjà lancée avec succès aux USA et en Amérique Latine, elle est basée sur cinq piliers : une gestion des ressources humaines sans pareil, une excellence opérationnelle, les dernières technologies de l’information accessibles à chaque Conseiller Client, un accompagnement personnalisé à chaque contact. A l’heure où la satisfaction du client est une priorité et un véritable avantage compétitif pour toutes les entreprises, l’offre Teleperformance Platinum© intègre les meilleurs standards de services de Teleperformance au bénéfice de tous les acteurs : nos collaborateurs, nos clients et leurs publics –consommateurs et citoyens. Son lancement officiel en France aura lieu en juin prochain avec une présentation à nos clients. Encore un peu de patience donc et nous pourrons en dire plus à tous vos lecteurs. Merci beaucoup et à très bientôt.

* Peu de temps après cette interview, le 29 mars 2010, Jean-François Guillot a annoncé sa démission et été remplacé au poste de poste de président de Teleperformance France par Jean-Hervé Jenn.
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Commentaires

7 réponses à “Où va Teleperformance ?”

  1. JH Jenn, plus inflexible face à l’insupportable discours des syndicalistes, a remplacé JF Guillot
    Les salariés ont été licenciés, les cours sont remontés, il n’a jamais acordé une interview, les actionnaires sont contents.

  2. Bonjour,
    Mon cousin a travailler chez tp pendant 2 ans.
    Je lui ai demander conseil car jai entendu que cetait la plus importante societé. il ma dit de ne surtou pas y allé car cest la societé qui met le plus la pression sur ses salarié.
    tu fais du resulta, tou se passe bien, tu a une baisse de regime et on te vir ou on te pousse a quitté l’entreprise.
    finalemon, je vais resté ou je suis.
    Wahid

  3. est ce qu’il y a une idée par rapport a l’ouverture du tp temara sera pour quand?
    et est ce qu’elle recrute actuellement ou non
    merci

  4. « Ce qui est important, c’est que le développement de l’entreprise et les aléas qu’elle rencontre soient abordés avec un souci permanent de respect des collaborateurs et de reconnaissance de leur rôle dans l’entreprise, qui se traduise dans la politique sociale mise en œuvre. »

    Annonce d’un PSE en réunion non planifiée, aucun dialogue avec les salariés concernés, plusieurs délits d’entrave constatés, presque 10 mois de lutte et on ne sait toujours pas ce qui va se passer, 4 collegues poursuivis, pressions sur de nombreux autres, prime de départ volontaire fixé à 10 000 euros apres plus de 11 ans dans la société et apres avoir vu l’activité technique partir en Tunisie par petits bouts …

    Teleperformance veut se débarrasser de ses techniciens en les baladant (Montparnasse, puis Montreuil, puis Kremlin-Bicetre, puis Montreuil, puis Guyancourt, puis Pantin, puis Villeneuve d’Asque puis peut-etre de nouveau Gyuyancourt), en les dequalifiant (service pro niveau 2, expert adsl niveau 3, service dedié aux distributeurs, plus que hotliner de niveau 1 actuellement …), en les décourageant (plus de flux d’appels, proposition de mission bidon et de réorganisation mensongere).

    Que Teleperformance souhaite se réorganiser, c’est son droit ; qu’elle ne souhaite plus d’activité technique en France et seulement en offshore, elle est seule à pouvoir en juger.
    De meme, elle doit respecter ses collaborateurs et leur proposer des conditions de départ dignes et à la hauteur du travail qu’ils ont accompli pour hisser Teleperformance à son niveau actuel et pour distribuer des dividendes à ses actionnaires.

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