« Le défi de combiner ventes en ligne et en magasin est très excitant »

Le 30 juin 2014 par Magazine En-Contact

David Barford, Director of selling London and South England – John Lewis

 

David Barford
David Barford, Director of selling London and South England – John Lewis

Certains détaillants qui ne cessent de se plaindre de la concurrence en ligne devraient faire un tour de l’autre côté de la Manche. La réponse à leurs doutes se trouve à Oxford Street, à Milton Keynes, à York, à Watford… mais aussi en ligne. La chaîne John Lewis, qui fête cette année ces 150 ans, survit particulièrement bien à l’avènement du e-commerce, avec une croissance de ses ventes ininterrompue tant en ligne qu’en magasin. Le secret ? Une seule et même promesse depuis un siècle et demi, un slogan quasiment intraduisible en français , mais qui illustre réellement un souci constant de mettre le client au centre de toutes les préoccupations de l’entreprise : « Never Knowingly Undersold »(autrement dit : « Si nous sommes moins compétitifs que la concurrence, cela ne peut être qu’à notre insu ») . Avec une organisation originale, qui a un temps fait le succès de Darty : tous les salariés sont actionnaires du « John Lewis Partnership », la société mère. 

David Barford, « Director of selling », qui a autorité sur les directeurs de 80 des plus grands magasins de la chaîne situés à Londres et dans le sud du pays, ne se plaint pas de ce type d’organisation : il avoue ne s’être jamais senti aussi impliqué dans sa carrière, que pendant ces dix dernières années passées chez John Lewis. 

Il nous livre en exclusivité quelques-uns des secrets du succès de cette entreprise, aussi anglaise que le cricket et la crème Marmite – mais qui, et c’est un scoop, le sera un peu moins, avec le lancement programmé d’un site de e-commerce entièrement en français…

 

Depuis combien de temps travaillez-vous chez John Lewis, et quelles sont vos responsabilités ?

Cela fait un peu plus de dix ans que je travaille chez John Lewis, je suis directeur des ventes pour Londres et le Sud, où sont situés l’essentiel des plus grands magasins de la chaîne. A ce titre je suis responsable de la performance opérationnelle de ces quatre-vingts magasins, et j’ai autorité sur leurs directeurs.

 

Notre stratégie s’organise en trois phases : connaître le client, construire la vente, conclure la vente.

 

Quels concepts d’expérience avez-vous expérimenté ces dernières années chez John Lewis ?

Depuis que John Lewis a ouvert son premier magasin il y a 150 ans, le service client est au cœur de ce que nous faisons. Ces dix dernières années, nous avons apporté beaucoup de sophistication à l’expérience client, pour la mesurer, et pour impliquer nos partenaires (ndlr : il s’agit des salariés du groupe). Notre stratégie s’organise en trois phases : connaître le client, construire la vente, conclure la vente. C’est par rapport à ces trois objectifs que sont évalués nos partenaires. Désormais, et depuis environ cinq ans, cela se traduit par l’utilisation du NPS pour évaluer tous les aspects du parcours et de l’expérience client, dans leur ensemble plutôt qu’à travers certains aspects. Car ce parcours client peut aujourd’hui commencer sur notre site internet, se poursuivre en magasin, et se conclure par une livraison. Nous utilisons aussi des clients mystères.

 

Quelles innovations ont été particulièrement appréciées par vos clients ?

Le retour de nos clients est essentiel lorsque nous essayons de nouveaux concepts, ou quand nous ouvrons de nouveaux magasins. Ainsi, nous avions noté que nous clients voulaient plus d’excitation, plus d’inspiration dans les rayons mode, et nous en avons tenu compte. Les retours nous sont faits par téléphone, par e-mail… Nous encourageons nos clients à se plaindre, car cela nous éclaire sur ce qu’il faut améliorer. Les médias sociaux sont aussi utilisés, et gérés par une équipe interne.

 

Quels exemples de nouveaux concepts avez-vous lancés ?

Nous avons équipé nos partenaires de tablettes tactiles, afin qu’ils puissent accéder à notre site internet ainsi qu’à certaines autres fonctions depuis le magasin, tout en accompagnant le client dans les rayons. Nous lançons systématiquement tous nos nouveaux concepts dans notre magasin de York. Après les avoir évaluées, nous apportons ces innovations dans d’autres magasins, comme cela a été le cas dans le magasin historique d’Oxford Street et dans plusieurs magasins, où l’agence de voyages Kuoni est présente.

En sus, nous avons un magasin à Watford que nous appelons le « magasin de 2020 » où nous testons plusieurs choses : nous y proposons une offre alimentaire par l’intermédiaire d’un supermarché Waitrose, une autre enseigne du groupe, situé au cœur du magasin.

 

Nous faisons beaucoup appel aux consultants spécialisés, qui nous aident à superviser le marché

 

Comment vous tenez-vous informés de ce qu’il se passe dans le secteur, des bonnes idées et meilleures pratiques qui peuvent apparaître ici ou ailleurs ?

De plusieurs manières. Nous faisons beaucoup appel aux consultants spécialisés, qui nous aident à superviser le marché. Nous confrontons leurs conclusions aux retours de nos clients afin de modeler notre stratégie et de nos valeurs, qui sont illustrées par notre devise : « Never knowingly undersold ». Cela nous oblige à nous concentrer sur le service, la qualité et la confiance. Aujourd’hui, nous nous efforçons de traduire cette promesse également en ligne : nous nous sommes lancés dans le e-commerce il y a environ dix ans. Enfin, les membres du board passent beaucoup de temps à parcourir le monde, les salons professionnels, pour voir ce qu’il se passe ailleurs, les nouveaux concepts du retail.

 

Le concept clef est celui de résolution au premier point de contact

 

Comment vos collaborateurs en magasin démontrent-ils leur engagement en matière de service client ?

On les encourage à se sentir investi, on leur donne le pouvoir, pour qu’ils prennent eux-mêmes les décisions afin d’aider les clients. Le concept clef est celui de résolution au premier point de contact : nos partenaires doivent être en mesure de régler les problèmes des clients aussi vite que possible, pour cela nous leur laissons une marge de liberté. Nous récompensons les meilleurs en termes de service client.

 

Combien de personnes travaillent en contact direct avec le client, par exemple dans votre magasin d’Oxford Street ?

En tout environ 2 200 équivalents temps plein actuellement.

 

Le fait que tous les salariés de John Lewis sont actionnaires du groupe a-t-il une incidence sur leur performance en termes de service client, et si oui comment ?

Je pense que cela nous aide beaucoup. La première raison est que cela contribue à donner confiance aux clients. Les clients savent qu’ils auront des conseils et avis plus objectifs de la part de nos partenaires. A ce titre, il est inconcevable pour nous d’accueillir des vendeurs travaillant directement pour les marques dont nous vendons les produits, comme dans certains grands magasins qui accueillent des « magasins dans le magasin » pour les articles de mode.

Les clients ont tendance à croire que nous ne nous focalisons pas uniquement sur les profits, que nous voulons faire ce qui est important pour eux avant tout. Du point de vue des salariés, nous nous sentons beaucoup plus impliqués, plus fiers de travailler pour la marque. En ce qui me concerne cela dépasse ce que j’ai pu connaître chez tous les précédents employeurs.

 

Ce type de modèle peut surprendre en 2014, est-ce que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, ou y a-t-il des difficultés inhérentes ?

(rires) Je pense que c’est un modèle vraiment très efficace, notre succès sur tant d’années vient le prouver : cela a toujours un sens, et le modèle remplit toujours son rôle. Le défi quand tout le monde est associé, c’est de communiquer de manière très efficace pour que chacun joue son rôle.

 

Qui est en charge de l’expérience client dans le groupe ?

Barry Matheson, directeur des services de distribution, est en charge de l’expérience client.

 

Le service client de John Lewis peut être joint 7 jours sur 7, de 7 heures du matin à minuit… Quels sont vos partenaires pour assurer cette performance ?

Notre centre d’appels est internalisé, avec quelques prestataires pour nous aider lors des périodes de pics d’appels, dont la société Capita.

 

Vu de l’extérieur du Royaume-Uni, John Lewis représente une expérience très britannique… avez-vous déjà songé à ouvrir des magasins dans d’autres pays ?

(rires) Vous savez, nous avons encore beaucoup d’opportunités au Royaume-Uni. Nous voulons ouvrir encore d’avantage de magasins en Grande-Bretagne. Mais nos clients en ligne peuvent être livrés presque partout dans le monde.

 

J’ai entendu dire qu’une version française du site était en préparation, le confirmez-vous ? Quand sera-t-elle publiée ?

Oui, c’est exact ! Nous n’avons pas encore les dates… mais c’est prévu !

 

Quels concepts visant à rapprocher les ventes en ligne et les ventes en magasins ont saisi votre attention ?

Nous nous attachons à développer notre modèle omnicanal, pour que les clients puissent avoir une expérience sans coutures du site internet jusque dans les magasins pris individuellement, avec le click and collect par exemple. Nous voulons leur proposer non plus seulement des produits, mais aussi des services comme nous le faisons avec Kuoni pour devenir un « one stop shop », une expérience.

 

Quelle est votre stratégie concernant l’avènement du e-commerce ? Considérez-vous son développement comme une menace envers le chiffre d’affaires généré en magasin ?

Non, pas du tout ! Nous trouvons cela excitant. Nous savons pertinemment que la marque John Lewis est ancrée dans le magasin, c’est comme ça que le voient nos clients. Nos clients n’ont jamais autant dépensé, aussi bien dans les magasins qu’en ligne. C’est donc loin d’être une menace, c’est une combinaison positive, et le défi de combiner ventes en ligne et en magasin est très excitant.

 

Quels sont les enseignes internationales qui vous paraissent offrir une expérience client exemplaire ?

Il y a beaucoup de collègues qui font un travail remarquable. Pourquoi regarder seulement les grandes enseignes ? Je pense aux petits détaillants indépendants comme Selfridges au Royaume-Uni, qui ne sont pas vraiment nos concurrents puisque leur offre est différente. Ils comprennent leur marque et ils comprennent leurs clients : la clef est de donner aux clients ce qu’ils attendent. Aux Etats-Unis, Nordstrom a une politique très claire en ce qui concerne leur proposition de service client… Il y a beaucoup d’exemples.

Abonnez-vous pour accéder aux contenus exclusifs d’En-Contact !

Créer un compte

*
*
*
*
*


Commentaires

Laisser un commentaire