Christophe Famechon, directeur des services clients d’AOL

Le 15 février 2019 par Magazine En-Contact

En-Contact N°24

Archive : En-Contact N°24, février 2005

En-Contact : Vous dirigez le service clientèle d’AOL France, l’un des FAI (Fournisseur d’Accès à Internet) majeurs en France ; l’entreprise a parallèlement beaucoup fait parler d’elle lors de l’installation de son centre de contacts à Marseille qui reste l’un des plus importants dans son domaine d’activité. Quelle est la principale difficulté que doit assu­mer le centre de contacts ?
Christophe Famechon : Le métier du centre de support consiste en réalité à trouver le meilleur compromis entre de multi­ples contraintes, on pourrait même parler de ten­sions. La première est liée à la différence, on pour­rait parler de grand écart, qui existe entre la com­plexité, la richesse des services que procure par exemple l’offre ADSL (l’accès à Internet, la télépho­nie, la télévision…) et la ‘naïveté’ technique du grand public auquel nous nous adressons sans que le terme soit péjoratif. Notre message marke­ting se résume à “Vous pouvez tout faire ou tant de choses » grâce à l’accélération technique qui s’est opérée mais nos interlocuteurs sont en réali­té assez novices en technologie voire ‘technophobes’. A cette première tension s’en ajoute une deuxième caractérisée par le fort niveau d’exigen­ce des clients : on souhaite être dépanné en deux minutes, que l’incident soit résolu lors du premier appel. La dernière est liée à l’exigence de rentabi­lité omniprésente chez les FAI et sur laquelle il n’est pas besoin de revenir. Elle est très simple à comprendre : le centre de contacts est vécu comme un centre de coûts.

Comment résoudre cette équation ?
Premièrement, disposer de vrais professionnels. Ces éléments posés, on comprend bien la difficul­té du métier de technicien qui doit combiner expertise technique, aptitude relationnelle et sens pédagogique… Au niveau de l’entreprise, la priorité est de bâtir un service si bien étudié, déli­vré, qu’il ne génère pas de panne. Le meilleur ser­vice, c’est quand on n’appelle pas. Ceci relève des options stratégiques : améliorer les process, les bêta-tests afin qu’on puisse aboutir à un réel ‘plug and play’. Et éduquer notre client, lui apprendre les 5 % de rudiments technologiques nécessaires qui l’amèneront à réaliser du ‘self care’ (savoir utiliser un réseau local, savoir importer une photo numé­rique…). On s’oriente très certainement vers un schéma qui pourrait à terme se décrire, s’imaginer comme suit et qui serait un véritable contrat de confiance. Au premier niveau, l’internaute, l’utili­sateur réalise un autodiagnostic, ce n’est qu’au terme de cette étape, si elle a échoué, qu’il contac­te le service AOL pour une assistance à distance. Enfin, un troisième niveau peut et doit s’imagi­ner : nous lui enverrons un technicien à domicile et nous engageons à résoudre l’incident sous trente minutes par exemple (trente minutes équi­valent à la durée d’une visite à domicile).

Vous dites doit s’imaginer ?
En effet, je considère que l’évolution technolo­gique actuelle s’effectue à un rythme bien supé­rieur aux capacités d’adaptation de notre public.

Comment cette importance de servi­ce client se traduit-elle dans l’orga­nisation de l’entreprise ?
En tout premier lieu, je suis membre du comité de direction France. Pour ce qui est des États-Unis, le service clientèle y est désormais appelé Member Development ; il est complètement intégré à la division commerciale qui a pour vocation de déve­lopper le nombre de membres d’AOL.


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En sus de ces évolutions straté­giques, quelles dispositions l’entre­prise a-t-elle pris à l’égard des techniciens ?
Il n’y a pas de recettes magiques mais un constat bien réel. Le premier levier sur lequel agir est le facteur humain et si notre installation à Marseille a été tant médiatisée, ce n’est pas uni­quement en raison de son caractère géogra­phique. Nous avons tout d’abord recruté, sans exigence de diplôme mais en recourant à un process d’évaluation des compétences. Nous avons utilisé la méthode de recrutement par habiletés même si nous l’avons un peu ‘tordue en trois’. Nous y ajoutons systématiquement un test assez complexe destiné à identifier les capa­cités de raisonnement. Les candidats qui passent avec succès ces tests bénéficient ensuite de for­mations initiales et continues régulières, intensi­ves (nous y consacrons 1,5 % de notre budget) et notamment délivrées par des psychologues ; PNL, reconnaissance de l’émotion du client sont quelques-uns des thèmes abordés, étudiés.

Cette attention apportée aux process d’évaluation initiale, à la for­mation continue ensuite garantit-elle un succès systématique ?
Reste à savoir où l’on place le curseur. 15 à 20 % des candidats recrutés nous quittent le premier mois ; peut-être parce qu’ils découvrent un métier qu’ils n’imaginaient pas ainsi qu’un niveau d’exigence réel et ambitieux de la part de l’entreprise. Pour ceux qui restent et évoluent, le portrait sociolo­gique est loin d’être uniforme. La moyenne d’âge est de 27 ans mais avec un grand écart type (cer­tains ont 50 ans). Certains sont étudiants, d’autres déjà diplômés et côtoient d’anciens militaires comme d’anciennes mères au foyer ou des per­sonnes en pleine reconversion. Derrière ces profils très hétéroclites se profilent en réalité des capaci­tés communes : connaissances techniques (qui ont pu être dispensées par la formation), capacité à gérer leur stress et celui du client, à se remettre en cause, sens du service, niveau de langage (pré­cision, courtoisie, élégance). En résumé, je dirais que notre process de recrutement est très ouvert mais également sélectif, que notre investisse­ment formation est réel, largement supérieur aux obligations légales et fait largement appel au savoir-faire de psychologues et d’intervenants qui ont construit avec nous des outils spécifiques.

Avec le recul dont vous disposez, identifiez-vous ce qui a moyenne­ment fonctionné dans l’ouverture du site et son fonctionnement ensuite ?
Ouvert à proximité des quartiers populaires, dans une ville hautement symbolique, le centre de contacts d’AOL fut très remarqué. Nous avons un peu construit le centre de contacts modèle à Marseille en recrutant des jeunes, des chômeurs de longue durée et n’avons, à l’époque, rien oublié des attributs de l’entreprise moderne : terrain de Beach volley, campus, pratiques très américaines… Nous avons créé beaucoup d’attente, peut-être trop car un service client de cette taille et traversé par les contraintes que j’évoquais auparavant, ça n’est pas Disneyland. Les promotions ne sont pas systéma­tiques, il ne faut pas être en retard, apprendre à ne pas couper la parole… Peut-être, avec le recul, serions-nous un peu moins ambitieux dans notre communication externe de recrutement.

Venons-en à votre parcours, à vous-même, comment accède-t-on à la fonction de Directeur Général d’ACL Member Services Europe ?
Après des études supérieures de commerce, j’ai travaillé pendant cinq ans en Amérique du Sud sur la création d’un projet. J’ai bifurqué ensuite vers les services clientèle en prenant la direction de Havas on Line qui dépendait à l’époque de Vivendi. J’ai ensuite « atterri » chez AOL.

Les directeurs de services clients, de centres de contacts d’une certai­ne taille disposent en majorité de formations généralistes de bon niveau. Cela est-il absolument nécessaire ou faut-il surtout dispo­ser de certaines qualités humaines pour cette fonction de dirigeant ?
Je crois, en effet, que la complexité des problè­mes rencontrés dans de tels postes nécessite un bagage intellectuel réel ainsi qu’une expérience dans le maniement des hommes, des chiffres, etc. Mais dans le tiercé des qualités nécessaires pour réussir dans la fonction, je citerais plus volontiers, dans le désordre : le leadership (être un meneur d’hommes), la vision stratégique et le fait d’aimer les gens.

Propos recueillis par Manuel Jacquinet
En-Contact N°24, février 2005

Christophe Famechon est désormais Head of Customer Service chez Fnac Darty.

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