Les 3 vies de Patrick

Le 24 août 2018 par Magazine En-Contact

Partick Dubreil, nouvellement élu à la tête du SP2C, revient avec nous sur ses années Teleperformance, CCA International… Entretien.

Patrick Dubreil – © Edouard Jacquinet

Manuel Jacquinet : C’est une troisième ou quatrième vie professionnelle qui s’ouvre pour toi Patrick, après la période TP, CCA (repris après B2S par Comdata) ou y en a-t-il eu d’autres au cours de l’époque Teleperformance ?
Patrick Dubreil : J’ai débuté dans cette industrie il y a plus de trente ans en 1987. Daniel Julien développait à l’époque un réseau régional en France et cherchait des patrons de filiales. Pour resituer le contexte, Jacques Séguéla publiait dans ces années-là Ne dites pas à ma mère que je suis publicitaire, elle me croit pianiste dans un b….l. Autant te dire que le « Marketing Téléphonique » sentait la poudre. Daniel avait contacté par relation Christophe (Allard) qui venait de créer son agence de pub à Bordeaux, j’étais consultant dans une boîte de marketing terrain, Christophe a proposé notre « ticket », et moi, « Nous étions jeunes et larges d’épaules... » (On the road again, Bernard Lavilliers, ndlr), nous n’avions pas la moindre idée d’où nous allions, tu connais la suite.
Pour être complet, j’ai commencé à travailler à vingt ans en scierie dans l’industrie du bois en Aquitaine. C’est là que j’ai connu Christophe.

De chacune de ces périodes, qu’as-tu appris, retenu sur ce métier, les gens qui y réussissent ou sur la nature humaine ?
Je me suis inconsciemment essayé au management, dès l’âge de huit ans, comme sizenier d’une meute de six malheureux camarades louveteaux chez les Scouts de France et plus tard, mais bien involontairement cette fois, comme Caporal-Chef en Compagnie de Combat.
La suite -l’usine et les groupes de services- m’a toujours démontré la réalité de cette évidence : il faut, pour espérer recueillir l’adhésion des gens, inlassablement leur expliquer où l’on va et pourquoi on y va. Je ne pense pas que l’évolution des mentalités des génération Y, Z, V ou… W n’y change quoi que ce soit. Et plus le métier est dur, plus le principe se vérifie.

Teleperformance a-t-elle été ton Insead à toi, ton Harvard ? Du trio qui a longtemps animé l’entreprise, qui t’a marqué, avec lequel des 3 mousquetaires entretiens-tu encore des relations ?
Teleperformance
a été une école de l’exigence, envers moi même d’abord puis envers les autres. Avec Daniel j’ai appris une forme poussée d’exigence intellectuelle confinant à l’obsession et de structuration de la pensée pour convaincre Christophe -entre autres choses- qu’un chef légitime a surtout des devoirs. Il est indéniable que l’école « TP » ou « Teleperf » a façonné la personnalité d’une diaspora de milliers de jeunes gens qui s’en souviennent certainement tous dans ce qu’ils font professionnellement aujourd’hui. Et il faut enfin rappeler que si l’on parle d’hommes, cette entreprise a surtout été managée au quotidien par des centaines de femmes remarquables, dont certaines ont été téléopératrices à 22 ans et sont devenues DG 20 ans plus tard…

L’achat et la vente de prestations de services sont des métiers assez méconnus : nettoyage de locaux, modération de contenus, relations presse, télévente et service client. Qu’as-tu appris en étant des deux côtés de la barrière puisque en tant que dirigeant tu as vendu, contribué à fabriquer du service, et été confronté aux acheteurs ; entendu les discours sur la qualité attendue et la proximité relationnelle… ?
Au commencement de ce métier nous « vendions » des ventes -donc des résultats directement mesurables comme disait Daniel- à des décideurs commerciaux. Notre savoir-faire était disruptif dirions-nous aujourd’hui car nous fabriquions effectivement de toutes pièces un service nouveau et particulièrement efficace. Ces premiers clients du marketing téléphonique, eux-mêmes vendeurs, admettaient que chacun puisse gagner correctement sa vie dès lors que les résultats étaient là. La valeur générée justifiait la marge en quelque sorte. Vingt ans plus tard, les années « Telcos » nous ont amenés à accompagner la forte croissance des opérateurs Français en créant des sites, à rythme soutenu et en déployant des ressources et des infrastructures en domestique dans les « territoires », puis très vite à l’offshore. Les SI et leurs process associés ont supplanté les méthodologies innovantes et les volumes ont logiquement déplacé les négociations vers les services achats. Inévitablement, l’achat de moyens a dérivé vers le contrôle et donc la justification des coûts de production voire des marges.
Aujourd’hui la complexité de l’ominicanalité, du multi-shoring, l’intégration des technologies d’IA, la quête de l’expérience client incomparable, la convergence des offres CRM et BPO intégrées, les reprises de centres internalisés, le poids désormais plus relatif des télécoms et disons le la concentration d’acteurs puissants mondialisés rééquilibrent la relation prestataires/donneurs d’ordre. Souhaitons-le, ceci devrait amener les parties à reconsidérer le juste prix de l’externalisation

Le label de responsabilité sociale, l’Inrc, la norme NF 345, quantité de procédures, normes, instituts ont été créés pour tirer vers le haut le métier, créer des formations initiales, promouvoir des pratiques responsables. « Terrific » ou « so much ado about nothing », comme écrivait Shakespeare ?
Les outsourceurs ont toujours été volontaires dans les démarches de certification, dans le domaine de la qualité d’abord, puis des RH et plus récemment dans celui de la sécurité des opérations. Cela a fondé nos croissances et permis de créer des référentiels communs et de marketer nos savoirs faire. Aujourd’hui les certifications sont des prérequis mais ne sont plus différentiateurs, les prestataires ont suffisamment de maturité pour démontrer leurs engagements sur ces sujets via leur politiques internes sans être attachés à tel ou tel label ou certification et nos grands clients l’ont bien compris. Rappelons également que les majors du métier en France sont des filiales de groupes réalisant au total 80 % de leur chiffre d’affaires hors Francophone, il nous faut donc, nous Français, évoluer vers des systèmes de normes internationales pour continuer à développer ces bonnes pratiques sans les marginaliser dans nos organisations.

Patrick Dubreil – © Edouard Jacquinet

Nespresso, Engie, Orange, Canal Plus, Arte, Coca-Cola, tu as eu affaire ou négocié avec toutes ces entreprises dans ta longue carrière. Associe à chacune de ces entreprises un souvenir, une anecdote, un qualificatif…
Nous parlons là de très grandes entreprises, de multinationales pour certaines dont les secteurs d’activité concentrent effectivement la part dominante du volume d’achat du marché mais la profession compte aujourd’hui plus de 900 clients en langue Française.
Les grands donneurs d’ordre ont anticipé assez tôt qu’à terme ils travailleraient avec un nombre restreint de prestataires d’envergure amorçant ainsi, par une forme de prophétie auto-réalisatrice, la concentration du marché. D’autres ont essayé successivement tous les prestataires du marché en en changeant à chaque échéance contractuelle sans remettre en question ni leur pilotage ni leur conception de l’externalisation…
Bien que toujours partenaires dans les discours nous nous retrouvons trop souvent fournisseurs dans les faits. Certaines problématiques de fond restent à résoudre : la difficulté à facturer s’est substituée aux délais de paiement qui restent toujours le point noir de certains donneurs d’ordre, la problématique de fin de contrat et son risque de déflation des prix pour éviter l’accident social est un enjeu crucial qui ne peut être durablement laissé à la seule charge du prestataire sortant. Sans quoi, ce sont les conventions collectives en s’imposant à toutes les parties prenantes qui régleront le sujet de la réversibilité.
La profession est constructive sur ces sujets de déséquilibres critiques sans oublier que, fondamentalement, notre raison d’être vis à vis de nos clients est/sont la capacité d’adaptation, la rapidité d’exécution et la performance des livrables. C’est dans cet esprit que les adhérents du SP2C ont signé en juin la Charte pour une Relation d’Achat Responsable sous l’égide du Médiateur des Entreprises.

Un très grand opérateur achète le service client à la seconde de conversation. Quelle est la valeur d’une conversation, la valeur de marché, le juste prix ?
Le bon prix est le prix économiquement performant et socialement responsable. Dès lors que le prix externalisé est très inférieur au prix interne a fortiori en mix domestique/offshore, quelle est la nécessité de pousser dangereusement les prestataires dans leurs retranchements, sauf à leur faire assumer des problématiques budgétaires qui n’ont rien à voir dans la relation ? D’autant qu’au regard des montants d’achats de ces grands groupes, nous sommes dans le marginal. Nous avons de ce point de vue économique atteint les limites extrêmes du possible sur nos activités domestiques.
Par ailleurs, s’il est concevable que des rémunérations variables viennent encourager les performances, il ne faut pas que des systèmes déraisonnables de malus et pénalités asymétriques viennent en détruire le caractère vertueux.
Il appartient aussi aux prestataires de réinventer des modèles de partenariats innovants plus alignés sur le modèle économique de nos clients pour sortir de la production de moyens.

Tu auras le temps, grâce à cette nouvelle vie, de venir cette année à La Baule, à la 6ème édition de Expérience Client/The French Forum ? Que voudrais tu y voir, entendre et sur quel sujet lié à l’expérience client ?
Je n’ai malheureusement jamais assisté aux sessions précédentes mais je sais que les échanges y sont de bon niveau et l’ambiance peu conventionnelle même si nous avons toujours tous quelque chose à vendre dans un événement comme celui-ci 😉
J’aimerais qu’il y ait un peu d’espace pour rappeler pourquoi l’expérience client externalisée est plus agile, plus innovante et plus économique.

J’ai besoin de ton NPS sur En-Contact, quelle note ? Que doit changer dans le magazine ou ses comportements son rédacteur en chef ? 🙂
Il faut se souvenir des premiers numéros pour mesurer le chemin parcouru. Tu nous perds parfois un peu dans tes éditos ou tes billets d’humeur mais j’imagine que ce doit être la contrepartie d’un journalisme d’investigation finalement assez peu répandu en presse professionnelle.

Tu as été élu en juin Président du SP2C, quelle est ta feuille de route ? Qu’as-tu retenu de tes premiers contacts avec les institutionnels de notre secteur ?
La note personnelle : Je suis encore un peu touché d’avoir été élu par des confrères qui sont pour la plupart mes meilleurs concurrents depuis 20 ans et pour certains des champions mondiaux… ;-), je suis donc assez concentré sur la mission qui est la mienne désormais.
La feuille de route : Les fondamentaux du SP2C ont été posés il y a 13 ans par Laurent Uberti (et bien avant d’ailleurs par Sophie de Menton sous la forme du SMT), Laurent a su, par son énergie fédératrice, en développer l’influence durant les années de forte croissance du secteur. Par la suite, en 2014, Maxime Didier a assumé une Présidence courageuse suite au retournement du marché avec ses conséquences sur nos sites domestiques et les tensions concurrentielles que cela a généré entre nous. Enfin nous avions il y a un an, sollicité Olivier Grognier pour son indépendance qui a permis de ramener une forme de normalité apaisée au fonctionnement de l’instance.
Aujourd’hui, alors que ce marché connait une évolution radicale, il est nécessaire de remettre en perspective le rôle du syndicat dans l’accompagnement qu’il doit au développement de ses entreprises adhérentes :
• D’abord valoriser et promouvoir activement la profession par une communication pédagogique et une visibilité accrue vers les groupes de réflexion de nos clients (AFRC…), durant les événements professionnels (ESCDA…), vers les régions et pays d’implantation de nos sites ainsi que les structures de formation à nos métiers.
• Ensuite négocier et défendre fermement notre modèle économique auprès des parties prenantes de notre écosystème : branche, organisations syndicales et patronales, organismes certificateurs et de formation ministères, agences gouvernementales, parlementaires.
• Enfin, développer l’influence du syndicat au-delà de son audience actuelle en élargissant notre communauté à de nouveaux adhérents issus des métiers du numérique ou créateurs de valeur, sur des niches spécialisées.

L’actualité du SP2C

Nous sommes amenés actuellement à nous mobiliser autour du projet de loi (PPL) visant à renforcer les droits du consommateur en matière de démarchage téléphonique. Nous avons d’un côté des consommateurs parfois légitimement excédés par les pratiques illégales d’acteurs marginaux qui s’affranchissent des contraintes acceptées et promues par la profession (Bloctel, Cnil, RGPD…) et de, l’autre, des milliers d’entreprises de toutes tailles pour lesquelles les appels sortants font partie intégrante de leur commerce et donc vitaux à leur développement.
• Il faut savoir par ailleurs que chez les prestataires, les équipes intervenant sur des programmes d’appels sortant peuvent être mutualisées avec les programmes d’appels entrants, par exemple pour maintenir des effectifs qualifiés stables malgré des variations de volumes ou de saisonnalité. Réduire l’activité sortante nuirait ainsi à l’équilibre global des compétences et à la flexibilité recherchée des dispositifs.
• Le SP2C sera auditionné par le CNC (Conseil National de la Consommation, ndlr) pour faire valoir ses arguments et proposer de porter une proposition de code déontologique conciliant respect de la vie privée et libre exercice du commerce.
La réalité de notre métier doit être rappelée, perçue : rendre chaque jour service a plusieurs centaines de milliers de clients consommateurs. Un appel sortant mal ciblé ne doit pas faire oublier l’assistance, le service, le dépannage, l’explication et très souvent la gentillesse et le dévouement d’équipes exerçant un métier qui reste très difficile.
• Nous communiquerons à la rentrée sur l’édition 2018 (données 2017) de notre enquête sectorielle, le partenariat avec EY et leur méthodologie innovante notamment en quali nous ont permis d’affiner nos données, de développer plusieurs business cases et d’identifier de nouvelles tendances.

 

Par Manuel Jacquinet

 


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