« Si elle est bien préparée, la mise en place d’un outil de planification apporte de réels bénéfices sociaux »

Le 12 décembre 2011 par Magazine En-Contact

Consultant senior dans l’une des rares sociétés françaises spécialisées dans le domaine de la relation client et des centres d’appels (Colorado Conseil et Formation), Stephan Rouillon est intervenu et continue d’intervenir pour accompagner des entreprises dans la mise en place d’outils et de projets de Workforce Management. Il nous livre sa vision des bonnes pratiques pour choisir et mettre en place ce type de solutions. Une vision fondée sur son expérience, en France et à l’international.

Les sujets de mise en place d’outils de planification, comme ceux d’enregistrement semblent souvent soulever ou provoquer des oppositions de la part de certains syndicats ou agents, pourquoi sont-ils mal vécus, appréhendés, compris dans leur finalité ?
Vous avez tout à fait raison de comparer la mise en place d’un outil de planification à la mise en place d’un outil de suivi de la qualité. En termes de conduite du changement, les démarches sont assez semblables. En France c’est une démarche particulièrement compliquée dans la mesure où, généralement, les français sont très attachés à leurs horaires de travail. Néanmoins les oppositions sont liées en grande partie à des idées reçues, la peur d’être suivi de plus près, d’avoir moins de liberté, d’être soumis à des exigences de productivité accrues, etc. C’est probablement dommage car les avantages sociaux sont importants : une meilleure équité, un processus de modification de planning ou de prise en compte des souhaits largement facilité (donc moins rigide), une fiabilité accrue, des calculs d’adhérence à la charge permettant d’avoir plus de monde lors des pics (et donc potentiellement moins de pression !) et moins lorsque la charge de travail est réduite. Un bon dialogue en amont doit permettre de faire en sorte que les décideurs marchent un peu moins « sur des œufs », ce qui est en général peu ou pas fondé.

Est-ce le cas dans tous les pays ou particulièrement en France ?
C’est un peu moins vrai dans d’autres pays, tels que l’Allemagne par exemple, ou le déploiement d’un outil d’enregistrement est à l’inverse plus compliqué. On pourrait croire que les problématiques de planification des équipes soient particulièrement présentes en France ou en Europe de l’Ouest, mais en définitive nous constatons que le contexte est similaire dans la plupart des pays, des US en passant par la Russie et jusqu’en Asie. Du coté des US justement, il est intéressant de constater que les termes de planification des équipes (« Workforce Management ») sont maintenant très largement remplacés par les termes d’optimisation des équipes (« Workforce Optimization »).

Vous évoquez l’Allemagne, pourquoi est ce également compliqué là-bas ?
Le quality management est rendu compliqué par de nombreuses contraintes légales liées a l’utilisation des enregistrements téléphoniques. De manière plus générale, les représentants du personnel doivent être impliques dans la plupart des décisions liées aux méthodes de travail. Ils sont souvent plus du côté du management que des employés mais ca nécessite plus d’efforts.

Quels sont les points auxquels il faut songer pour que ces déploiements interviennent dans de bonnes conditions ?
Tout d’abord, suivant le contexte, il s’agit d’entamer tôt le dialogue avec les salariés lorsque l’utilisation prévue doit avoir une incidence sur leur quotidien, quitte à faire venir quelques éditeurs de solutions pour démystifier le WFM. Il faut aussi définir les process cibles (un projet WFM est une bonne opportunité pour améliorer un certain nombre de compromis liés à la planification ou périphériques à celle-ci). Troisièmement, mener une consultation en allant suffisamment au fond du sujet, puis piloter activement la mise en place, en impliquant les acteurs du processus de planification cible. Quatrièmement, former les acteurs du process et mettre en place des référents. Et puis prévoir un pilote (en cas d’organisation multi-sites) et un fonctionnement en parallèle sur plusieurs semaines. Il est important de mener en parallèle la conduite du changement et les formations auprès de l’ensemble des salariés concernés, en s’appuyant sur un plan de communication adapté, qui doit comprendre à minima : l’identification des bénéfices pour les clients, les entreprises, et les collaborateurs, l’analyse des risques et des actions de levée des risques, la définition des principales règles de planification (retenues en commun accord), et enfin la définition et le suivi d’un plan de déploiement réaliste (tenant compte de sites pilotes, de sessions de retour d’expérience etc). Pour parvenir à tout cela, je peux donner deux conseils issus de l’expérience : prévoir au minimum quatre mois (y compris réglages des bugs !), et privilégier la transparence vis-à-vis de l’outil, c’est-à-dire notamment montrer ce que fait l’outil…mais aussi ce qu’il ne fait pas.

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